P/1 – Bom dia Carlos, gostaria que você dissesse seu nome completo, local de data de nascimento.
R – Está bom. Carlos Alberto Heitor de Paiva, Rio de Janeiro. Eu nasci em 14 de Junho de 1968.
P/1 – Qual o nome dos seus pais, Carlos?
R – Guilherme Heitor de Paiva e Albertina Cândida Ferreira de Paiva.
P/1- Você sabe a origem do nome da sua família?
R – Bom, os Paiva são uma das cinco tribos bárbaras que invadiram o oeste europeu depois da queda do império romano... E aí se distribuíram por toda Europa, ficaram mais concentrados em Portugal. E tem uma extensa penetração em toda Portugal, um castelo famoso que se chama Castelo de Paiva enfim, a origem vem disso. Os pais dos meus pais, e os pais deles são todos portugueses, meus pais inclusive. E eu e meus filhos por ascendência, temos cidadania portuguesa. Então minha origem está toda ligada a Portugal.
P/1 – E de que região seus pais vieram?
R – Do norte de Portugal, o norte é uma região mais tradicional... É como se fosse o Nordeste brasileiro, é uma região bem interessante, onde se come bem, mas onde você tem aquele português da piada. (risos).
P/1 – E me diz uma coisa, Carlos, você sabe por que seus pais vieram pro Brasil?
R – Porque, bom, o português por natureza é um povo desbravador ficava oprimido pela supremacia espanhola... Se olhar no mapa você vê claramente um território do tamanho do Rio de Janeiro, e um país equivalente a São Paulo sendo pressionado para o mar... Então eles não tinham muitas opções, precisavam desde cedo sair desbravando. Portugal conseguiu, apesar de ser um país muito pequeno, a façanha de dividir o mundo em duas partes e ficar com uma metade. Acho que essa veia está na natureza do português. Um país pequeno tem poucas oportunidades... A minha família percebeu isso cedo, a minha mãe chegou ao Brasil aos cinco anos de idade, o pai dela já vivia aqui há muitos anos... E o meu pai...
Continuar leituraP/1 – Bom dia Carlos, gostaria que você dissesse seu nome completo, local de data de nascimento.
R – Está bom. Carlos Alberto Heitor de Paiva, Rio de Janeiro. Eu nasci em 14 de Junho de 1968.
P/1 – Qual o nome dos seus pais, Carlos?
R – Guilherme Heitor de Paiva e Albertina Cândida Ferreira de Paiva.
P/1- Você sabe a origem do nome da sua família?
R – Bom, os Paiva são uma das cinco tribos bárbaras que invadiram o oeste europeu depois da queda do império romano... E aí se distribuíram por toda Europa, ficaram mais concentrados em Portugal. E tem uma extensa penetração em toda Portugal, um castelo famoso que se chama Castelo de Paiva enfim, a origem vem disso. Os pais dos meus pais, e os pais deles são todos portugueses, meus pais inclusive. E eu e meus filhos por ascendência, temos cidadania portuguesa. Então minha origem está toda ligada a Portugal.
P/1 – E de que região seus pais vieram?
R – Do norte de Portugal, o norte é uma região mais tradicional... É como se fosse o Nordeste brasileiro, é uma região bem interessante, onde se come bem, mas onde você tem aquele português da piada. (risos).
P/1 – E me diz uma coisa, Carlos, você sabe por que seus pais vieram pro Brasil?
R – Porque, bom, o português por natureza é um povo desbravador ficava oprimido pela supremacia espanhola... Se olhar no mapa você vê claramente um território do tamanho do Rio de Janeiro, e um país equivalente a São Paulo sendo pressionado para o mar... Então eles não tinham muitas opções, precisavam desde cedo sair desbravando. Portugal conseguiu, apesar de ser um país muito pequeno, a façanha de dividir o mundo em duas partes e ficar com uma metade. Acho que essa veia está na natureza do português. Um país pequeno tem poucas oportunidades... A minha família percebeu isso cedo, a minha mãe chegou ao Brasil aos cinco anos de idade, o pai dela já vivia aqui há muitos anos... E o meu pai chegou aqui com 17, então uma família de... São famílias grandes, ou seja, sete ou oito irmãos que perceberam que a vida em Portugal ia ser uma vida muito dura e o país, o Brasil naquela época, na década de 1950 era um país de grandes oportunidades. Então a ideia de vir pro Brasil era exatamente de buscar essa progressão social que Portugal não oferecia naquele momento.
P/1 – E me diz uma coisa, eles vieram diretamente pro Rio?
R – Vieram diretamente pro Rio de Janeiro, interessante isso... Eu acho que assim, o Rio de Janeiro acabou sendo um destino grande de portugueses, mais até do que São Paulo, onde eventualmente você encontra mais italiano. No Rio de Janeiro houve a concentração mais densa e eu, sinceramente, não sei te explicar porque, mas vieram diretamente para o Rio de Janeiro.
P/1 – Você sabe como seus pais se conheceram, ou não?
R – É uma história interessante porque eles viviam na mesma região em Portugal, na mesma vila... Portugal é um país de vilas, e a minha mãe saiu aos cinco anos e meu pai saiu aos 17 como eu já falei. Quer dizer, eles se conheceram quando eram crianças, mas obviamente a memória de uma criança de cinco anos é muito fugaz, e as famílias se conheciam. Ao chegar aqui no Brasil, assim dois anos depois, o meu pai a pedido do pai dele foi fazer uma visita ao pai da minha mãe e aí se conheceram, se reencontraram já como adultos. Ai meu pai nesse momento com 19 anos e a minha mãe com 16, se reencontraram e partir daí a química, não é...
P/1 – Você tem irmãos Carlos?
R - Tenho três irmãos. Dois mais velhos, uma já falecida, e uma irmã mais nova... Eu sou o do meio.
P/1 – Carlos me fala uma coisa, em que bairro seus pais foram morar aqui no Rio, eles se encontraram... Cada família foi para um bairro, uma região, como foi isso?
R- Sim. Bom, o meu pai chegou com 17 anos então você imagina hoje a gente superprotege os nossos filhos de 20 anos, você imagina um sujeito atravessar o Atlântico com 17 anos e chegar sem conhecer muita gente... Então ele foi morar no centro da cidade. Inicialmente trabalhou em bares, garçom e tal, e a minha mãe morava no subúrbio carioca, o meu avô paterno era engenheiro mecânico e construía equipamentos, máquinas e era dono de uma fábrica de bebidas no Rio de Janeiro que se chamava Trianon, falida há alguns anos, e meu pai vivia no centro e minha mãe no subúrbio carioca.
P/1 – Então seu avô por parte de mãe, era ele que tinha essa fábrica de bebidas?
R – Isso, ele tinha uma fábrica de bebidas. Vou te antecipar uma coisa importante, a minha origem, o meu nascimento... A distância entre o meu irmão mais velho é de sete anos, na verdade, não era pra eu ter nascido... Em condições normais... Nem eu nem a minha irmã porque nós tínhamos uma irmã mais velha, e o meu irmão. E assim, você imagina um casal com um casal de filhos é a família perfeita, não precisa de mais ninguém. Mas, em 1966 houve uma grande chuva no Rio de Janeiro, uma inundação, que só foi superada pela inundação recente que aconteceu agora. Nessa situação, nessa ocasião a minha mãe perdeu os pais e a filha numa tragédia e o meu pai também perdeu o apartamento, perdeu tudo. Então eles perderam absolutamente tudo. E daí, quer dizer, decorrente dessa tragédia, a família se reconstruiu e decidiu ter outros filhos, já que tinha perdido uma filha. E aí eu sou fruto... Eu costumo dizer que eu acho que de coisas ruins, você pode tirar coisas boas, não é....
P/1 – Mas eles, na verdade, tanto os seus avós maternos como a sua irmã vieram a falecer nessa enchente?
R – Exato, houve um deslizamento e esse deslizamento atingiu a casa onde o meu avô e a minha avó moravam e a minha irmã, por infelicidade, dormia naquele dia. Então, quer dizer, esse deslizamento atingiu a casa, atingiu também o apartamento do meu pai, que conseguiu sair a tempo, então você imagina... Minha mãe no mesmo dia perdeu a filha, os pais e a casa.
P/1 – E onde eles moravam nessa região?
R – Moravam ali próximo ao Maracanã. Tinha um morro atrás, o Rio de Janeiro tem esse perfil, e esse morro, que dizer, essa chuva causou esse desabamento e enfim, e aí aconteceu a tragédia.
P/1 – E me diz uma coisa, você lembra... O que aconteceu? Seus pais mudaram? Foram morar em outra região?
R – Isso, meus pais mudaram para uma região próxima mesmo porque a situação financeira ficou muito aguda, muito difícil, e aí eles começaram a reconstruir a vida. Isso foi no verão de 1966, e eu nasci em junho de 1968.
P/1 – E você lembra a casa onde você morava? O bairro onde você morava quando você era criança?
R– Lembro, quer dizer, eu tenho uma boa lembrança da minha infância mesmo porque apesar de toda essa tragédia minha casa nunca foi uma casa melancólica, muito pelo contrário. A presença da minha irmã é muito viva, mesmo pra mim que não conheci, mas uma presença serena e essa presença norteou a nossa vida. Então os meus pais perceberam aquilo como uma dificuldade a ser vencida, e foram batalhando. A gente nunca, eu nunca encontrei a minha mãe chorando a morte dos pais, chorando a morte da minha irmã nem tampouco o meu pai reclamando porque perdeu tudo, nunca. Isso norteou a forma da gente encarar a vida, com resiliência, com dedicação.
P/1 – E como que era esse bairro, essa casa que você morava quando era criança? Qual que era o cotidiano dessa casa? Conta um pouquinho pra gente.
R – Simples, feliz, cheia, sempre cheia, então como eu te falei os meus pais tem muitos irmãos e esses irmãos preenchiam a casa. As famílias europeias, principalmente os ibéricos eles tem essa coisa do convívio em família, essa ligação familiar forte... Sempre festa de Natal com 60 pessoas, Ano Novo com 60 pessoas, aniversários sempre cheios... Compartilhar dificuldades e compartilhar também realizações. Esse convívio familiar e essa ajuda, sem necessariamente precisar estar presente fisicamente, mas estar disponível quando fosse preciso sempre norteou isso. Minha casa foi uma casa simples, farta e cheia.
P/1 – E seu pai fazia o que, Carlos? Ele trabalhava com o que nessa época?
R– O meu pai, como eu te falei, quando ele chegou ao país ele trabalhou em bares , por um tempo trabalhou, depois de casado, na fábrica do meu avô, mas foi pouco tempo, e aí ele construiu boa parte da vida dele como garçom, trabalhou como garçom muitos anos em restaurante, e o último restaurante foi um restaurante em Copacabana onde ficou muito tempo, e depois virou um comerciante, aí abriu um estacionamento. Então a minha lembrança do meu pai trabalhando já é uma lembrança dele dono do estacionamento, e muito menos dele garçom, mas essa coisa de se adaptar também faz parte um pouco da origem.
P/1 – E sua mãe, ela não trabalhava, ela ficava em casa ou...?
R – A minha mãe era costureira, então ela costurava, mas isso como alguma coisa paralela, a função principal era de esposa.
P/1 – E vocês tinham hábitos assim, quando você era criança, de almoçarem e jantarem junto com seus pais, como era um pouco essa coisa do cotidiano? Você ia que horário pra escola? Conta um pouquinho pra gente.
R – Sim, meus pais têm uma formação acadêmica... Como meu pai saiu com 17 anos de Portugal ele só teve a possibilidade de fazer o antigo ginásio. Hoje chamado o ensino fundamental. Ele não fazia como faço com meus filhos, estudar junto. Então chegou rápido o momento onde eu tinha que ser autossuficiente na minha capacidade de resolver meus próprios problemas acadêmicos. E aí isso também norteia a formação pessoal, eu desenvolvi isso bem rápido, e acabei usando isso a meu favor, então eu ensinava a minha irmã que era mais nova, e ensinava outras pessoas também, tive uma facilidade grande. Agora a gente tinha, o meu pai era uma pessoa muito rígida em termos de horário, então, por exemplo, a gente sempre almoçava, jantava junto. Sempre, não existia a hipótese de não jantar junto, e normalmente na hora do jornal nacional não podia falar muita coisa, era muito mais um momento de silêncio, exceto nas propagandas, ali a gente tinha um momento de conversa. E... Mas os domingos eram sagrados, não havia a hipótese de ir pra praia no domingo e não almoçar em casa. Isso até uma idade bastante avançada, exceto no momento em que ganhei a minha independência, aí eu pude... Eu tinha que cumprir aquele rito. Que também te ajuda na tua formação e na forma como você trata os teus filhos.
P/1 – E você se lembra da sua primeira escola? Onde você foi estudar, conta um pouquinho essa sua fase de formação.
R – Lembro da minha primeira escola. Eu fui alfabetizado não numa escola tradicional, eu fui alfabetizado com uma professora particular, então eu entrei na escola já sabendo ler e escrever. Acho que era uma coisa um pouco mais comum naquela época. Não foi a minha mãe que me ensinou a ler e a escrever, foi uma professora particular que me ensinou e eu já entrei no primeiro ano, não entrei no jardim e tal... Essa coisa lúdica da escola brincada, local de brincadeira, eu nunca tive essa experiência.
P/1 – E você lembra o nome dessa professora?
R/1 – Erundina. E ela me ensinou a ler e a escrever e aí eu fui pro primeiro ano e eu costumo dizer pra minha mulher - ela é superprotetora dos filhos - e a minha mãe, eu acho que essa coisa da tragédia ao invés de torná-la uma pessoa superprotetora fez com que ela fizesse a gente buscar independência. Eu ia pra escola no primeiro ano sozinho, então você imagina uma criança de, sei lá, seis anos, sete anos indo pra escola sozinho... Hoje seu filho aos 14 anos não vai sozinho pra escola. Então eu ia sozinho pra escola, e assim isso vai moldando também a tua formação, te ajudando a enfrentar, claro que eram tempos diferentes, mas guardadas as devidas proporções os perigos eram os mesmos...
P/1 – E você ia como pra escola?
R – A pé.
P/1 - E como era o nome dessa primeira escola? Você lembra?
R – José Veríssimo.
P/1 – E aí você ficou nessa escola até que ano?
R – Era uma escola estadual, pública.
P/1 – E você fez o primário e o ginásio nessa escola?
R – Eu fiz o primário nessa escola, e depois eu fui para outra escola, privada onde eu fiz o ginásio e depois eu estudei minha vida acadêmica foi sempre em colégios públicos, colégio Pedro II, que é um colégio tradicional do Rio de Janeiro e depois na Universidade Federal do Rio de Janeiro.
P/1 – E me diz uma coisa, nesse período do primário, do ginásio você saiu da sua escola, uma escola particular, por quê? Ela não tinha continuidade?
R – Essa foi acho que uma grande sacada dos meus pais, quer dizer, eles perceberam que o maior legado que eles podiam deixar era educação para a gente. Já que eles não poderiam deixar, nem deixarão grandes heranças, materiais... Então eles perceberam que a educação ia fazer uma diferença. Apesar do meu pai não ter uma formação acadêmica forte, estruturada, ele é uma pessoa culta que se informa muito, que lê muito então ele percebeu que precisava investir em educação. Eu não tinha o tênis que os meus colegas tinham, mas tinha a melhor escola que eu quisesse estudar. Eu tinha recursos ilimitados pra estudar. E aí eu tirei vantagem disso, eu estudei inglês desde cedo, rapidamente me tornei fluente em inglês, eu procurei me engajar em boas escolas, então acho que isso me deu uma contribuição forte que hoje me beneficia.
P/1 – E quando você decide, como é que foi entrar no Dom Pedro II, que era um colégio tradicional e de difícil... Você teve que fazer um exame?
R – Isso, eu tive que fazer um exame pra passar pro Pedro II e tive que estudar e estudei sozinho, como também estudei sozinho para a universidade. Me dediquei, enfim, estudei, passei. É uma escola realmente onde tem essa coisa do tradicional, uma escola bicentenária fundada por Dom Pedro II.
P/1 – E me diz uma coisa, nessa sua fase escolar de ensino fundamental agora e do... Teve algum professor que te marcou muito e que de alguma forma te influenciou na escolha profissional ou não?
R – Não, os professores não me inspiraram muito. Acho que a minha escolha profissional é a combinação de um pouco de sorte e uma vocação natural pra lidar com números. Porque é muito difícil e te comento isso porque meu filho acabou de fazer um teste vocacional. Transferir para um garoto de 17, 18 anos a responsabilidade da maior escolha que ele vai fazer na vida dele semi adulta é muito difícil, então a possibilidade de você acertar na primeira vez é muito pequena, você tem que tentar reunir aquilo que te dá afinidade. Para mim sempre foi na área que envolvesse um pouco de matemática e números, então pensei um pouco em engenharia, avaliei outras alternativas... Sou talvez um médico frustrado, eu gosto muito de, tenho muita curiosidade com a coisa... Os meus filhos quando se machucavam era sempre eu, a minha mulher se desesperava e era sempre eu que acudia ali... Mas eu percebi que a medicina não era uma opção para mim... Eu percebi rápido isso, então acho que essa coisa da sorte ajudou e da afinidade, eu procurei reunir isso e fiz a minha escolha, foi mais ou menos assim.
P/1 – E como é que foi essa fase de adolescência, de pré-vestibular, de vestibular... O quê você fazia? Quais eram os seus amigos? O que você fazia pra se divertir?
R – Eu fui feliz, tive uma infância feliz porque vivia numa rua do subúrbio carioca onde a geração de pessoas da minha idade era muito grande, diferente do que você tem hoje, os amigos são os amigos do condomínio. Hoje acho que a sociedade brasileira, em decorrência da violência tentou resgatar um pouco isso através da criação dos condomínios. Mas a minha infância foi uma infância de rua, a minha mãe não tinha a menor ideia de onde eu estava, e eu podia estar como, às vezes, estava em lugares perigosos... Onde eu estava sozinho com as minhas convicções e a minha formação e o que me fez escolher um caminho em detrimento do outro foi a minha formação, que é alguma coisa que você constrói até os cinco anos de idade, depois disso você não aprende mais em escola nenhuma... Não tem MBA, não tem curso que vá te fazer adquirir isso, então isso é uma coisa que está com você e você carrega por toda a sua vida, são os teus valores e as tuas crenças. Na minha rua, a gente tinha uma infinidade de amigos, muitos colegas e uma infância feliz de brincadeiras e coisas que hoje a gente substitui com dinheiro, com videogames e tal, não tinha isso, era muito caro o brinquedo. E eu lembro muito bem do meu brinquedo predileto. Hoje se você perguntar pra uma criança qual é o seu brinquedo predileto, ela: qual? O desta semana? O de hoje? Então não tem essa coisa...
P/1 – Qual era o seu brinquedo predileto?
R – Eu adorava um mercedinho de borracha que eu tinha, infelizmente eu perdi, mais era o meu brinquedo predileto.
P/1 – E você brincava de quê na rua com seu amigos?
R – Desde jogar bola, eu morava numa rua íngreme... Tinha rolimã que aqui no Rio chama de carrinho de bilha... Então tinha temporada de rolimã, temporada de futebol, de pique esconde bolinha de gude, bicicleta.
P/1 – E na adolescência mudou um pouco isso? Ou você continuou com aqueles amigos de rua?
R - Essa geração cresceu junto. Meus amigos de rua tinham em torno da mesma idade, a variação entre o mais novo e o mais velho era de cinco anos, então a gente foi crescendo junto. E foi uma coisa muito boa, na fase da adolescência foi uma coisa muito boa.
P/1 – E você tem algum amigo que te marcou muito?
R – É tive amigos, tenho amigos ainda dessa fase... O carinho sempre fica, mas alguns foram se separando, a vida faz dessas coisas... Estudamos vestibular juntos, prestamos juntos, celebramos juntos, até a faculdade. O Junior, por exemplo, é um grande amigo dessa época, morador também aqui da Barra da Tijuca mas a vida afastou a gente, mas carinho ficou forte.
P/1 - Conta como foi a fase da faculdade?
R- Entrei na Universidade Federal do Rio de Janeiro aqui no Campus da Urca. Contabilidade era feito no Campus da Urca no turno da noite. Eu entrei na universidade já trabalhando, empregado. Trabalhava no antigo Banco Nacional que virou Unibanco e agora virou Itaú.
P/1 – Foi seu primeiro emprego?
R - Foi meu primeiro emprego formal. Nas férias escolares eu trabalhava numa sapataria para juntar algum dinheiro. Depois aos 18 anos entrei na faculdade e pude ter meu emprego formal. Já entrei na universidade trabalhando.
P/1 – E o que você fazia na sapataria?
R – Eu cuidava do estoque da sapataria, isso eu trabalhava nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro então as minhas férias eram consumidas trabalhando. A vantagem é que eu tinha dinheiro. Imagina um garoto de 15, 16 anos com dinheiro para poder aproveitar os fins de semana.
P/1 – E o que você fazia nos finais de semana?
R – Eu saía muito, essa minha liberdade antecipada me favorecia, então eu usava com sabedoria, mas também como eu tinha um irmão mais velho, imagina eu com 16 anos, ele tinha 22, 23. Não fomos amigos quando crianças. Ficamos amigos quando adultos, uma amizade adulta, madura, não era amizade infantil. Ele gastava dinheiro rápido... Eu emprestava dinheiro para o meu irmão... E aprendi rápido a fazer conta de juros e rápido eu passei a transformar aquilo em receita para mim. O juro aumentava à medida que o desespero dele crescia. (risos)
P/1 – E vocês faziam o quê? Tinha boate nessa época?
R- A gente fazia festa, os amigos se reuniam e a gente promovia festa. Eu era o promoter daquela época.
P/1 – Você foi trabalhar em banco? Como foi seu ingresso nesse primeiro emprego?
R – Foi assim, já na fase do terceiro ano do colégio Pedro II, já na fase de prestar vestibular, o banco começou a fazer recrutamento e ofereceu a opção de trabalhar no arquivo do banco, eles estavam na verdade precisando organizar os arquivos e ofereceram um horário alternativo de cinco da tarde às onze da noite. O que na minha fase de férias, antes de começar a faculdade era ótimo por que eu ia à praia de manhã, chegava da praia, almoçava, tomava um banho e ia para o banco. Trabalhava até as onze da noite e às sextas feiras eu saía do banco para sair...Então era um horário ótimo só que aí começou a faculdade e não dava mais porque a faculdade era das seis às onze da noite. Eu estudava na UFRJ na Urca, morava no Riachuelo, próximo ao Maracanã, no subúrbio carioca. Era longe, era uma viagem e eu chegava em casa tarde, bem tarde. Aí começou a ficar duro, e eu tive que mudar o horário do banco e passei a trabalhar na parte da manhã e tarde. Eu saía do banco direto para a faculdade.
P/1- Você continuou cuidando do arquivo no banco?
R – Não, eu fui cuidar da parte da cobrança, depois fui cuidar para uma área de informação gerencial, aí minha capacidade profissional começou a se desenvolver. Naquela época, estou falando aqui em 1987, eu comecei a trabalhar com microcomputador numa época em que o microcomputador era um negócio de outro mundo. Isso para mim foi muito bom. Uma grande alavancagem profissional.
P/1 – Preciso entender um pouquinho, você foi para a área de cobrança e depois para a área de gerência de informática?
R – Gerência de informações. Só que a ferramenta de trabalho eram microcomputadores, numa época em que os microcomputadores não tinham disco rígido. Toda a informação tinha que ser processada na memória RAM. Você tem que imaginar o seguinte: a memória RAM do computador era 500 k. Você carregava o sistema operacional, carregava a planilha, o editor de texto e o teu arquivo. Tudo na memória RAM. Se desse um pico de luz você perdia tudo. Era realmente um desafio. Hoje você tem uma situação contrária, você tem softwares espaçosos que fazem com que o hardware tenha que estar sempre se modernizando para poder processar mais informação. Uma coisa empurra a outra, antigamente era o hardware que era um limitador para o software. Isso se inverteu... Isso foi uma grande alavancagem profissional porque era um diferencial, empresas multinacionais não usavam microcomputadores e como os bancos tinham acesso a essa tecnologia de ponta e por conta da capacidade de investimento eu me vi ali com uma oportunidade única e gigantesca, sendo privilegiado por estar em contato com aquela tecnologia, em uma área de finanças construindo minha formação acadêmica.
P/1 – E aí o que acontece? Você fica no banco até quando?
R – Eu fico dois anos no banco. Depois eu vou trabalhar numa empresa que se chama CCPL, uma indústria de laticínios carioca, operava só no Rio de Janeiro, era uma cooperativa. Fiquei lá só seis meses... Aí percebo que não era uma empresa, que apesar de usar aqueles conhecimentos e tudo que eu falasse fosse novidade e tivesse acesso bom à alta gestão da organização, eu percebi claramente que era uma empresa... Que era uma cooperativa, não tinha uma gestão profissional e não era um lugar para o meu desenvolvimento de carreira. Passo um período muito curto. Daí troco a CCPL pela General Electric onde eu fico dois meses, como estagiário e recebo um convite para ser estagiário na Xerox. A General Electric tinha uma fábrica de lâmpadas aqui no Rio de Janeiro, mas também fiquei lá pouco tempo porque assim ... Não gostava da forma como a empresa, por exemplo, fazia a divisão... Ela tinha dois restaurantes, um restaurante para um nível de funcionário, outro restaurante para outro nível de funcionário então, eu não gostei daquela abordagem e fui para a Xerox. Foi onde eu construí boa parte da minha carreira profissional, da minha formação profissional. Como estagiário eu trabalhei lá em várias áreas. Minha última função no Brasil foi a de Diretor de Planejamento Financeiro, então eu comecei como estagiário cheguei a uma função de Diretor no Rio de Janeiro, no Brasil, aí eu saí da Xerox do Brasil fui para os Estados Unidos, onde morei dois anos, levei minha família. Me casei na Xerox, tive meus filhos na Xerox. Fui para os Estados Unidos com a minha família, a gente morou lá dois anos, na região de Connecticut que também é a região sede da Praxair que é a controladora da White Martins. Fiquei lá dois anos, depois eu saí de lá e fui, também pela Xerox, ser o Diretor Executivo de Finanças da Xerox mexicana. Então, morei com a minha família também dois anos na Cidade do México, e aí a Xerox começou a ficar... Eu queria voltar, não queria mais ser um expatriado profissional. Queria que os meus filhos voltassem a ter contato com os avôs, um contato que eu nunca tive e achei que seria importante para a formação deles, eu não queria ficar mudando indiscriminadamente. A Xerox também estava passando por um processo de encolhimento, as oportunidades estavam ficando muito enxutas, e voluntariamente eu saí da Xerox no México, e me integrei à Embratel, que também é uma empresa controlada por mexicanos. Tive meu contato também lá no México, fui entrevistado no México e aqui, no Brasil. Trabalhei dois anos na Embratel, aqui no Rio de Janeiro. Era Diretor de Controladoria, e aí veio o convite para trabalhar na White. Há exatamente três anos atrás, completo esse mês. E a principio assumi a função de Diretor de Controladoria por quatro meses mais ou menos e me tornei Diretor Executivo de Finanças, recebi o convite do Steve Angel que é o CEO da Praxair para assumir a função de Diretor Executivo de Finanças.
P/1 – Vamos voltar um pouquinho... Quando você entra na Xerox como estagiário, você estava terminando a faculdade?
R – Exato, eu estava no meio da faculdade... O trabalho me obrigou a estender a faculdade, a me formar em mais tempo, para te dar um exemplo, morava no subúrbio, trabalhava na zona oeste e estudava na zona sul. Muitas vezes eu dormia no ônibus e perdia o ponto, muitas vezes eu fiz isso. Era extenuante trabalhar e estudar. Isso é uma coisa que na cultura brasileira a gente tem inserido, mas é muito prejudicial para a formação das pessoas porque se você tenta fazer bem o seu lado profissional, você negligencia seu lado acadêmico, se você tenta fazer bem seu lado acadêmico você negligencia sua noção profissional. Conciliar essas duas coisas é muito difícil, você vê que nos Estados Unidos, na Europa a vida acadêmica é reservada para a formação acadêmica. Você entra na vida profissional mais tarde e o mercado entende isso. No Brasil isso é tido como um problema.
P/1 – E me diz uma coisa, como é que, na verdade você entra como estagiário na Xerox e aí depois que outro cargo você assume?
R – Aí eu assumo um cargo de analista, especialista tributário... Nessa área desenvolvi alguma formação tributária virei Gerente Tributário, depois Gerente de Contabilidade, de Controladoria e depois eu assumo a função de Diretor de Planejamento.
P/1 -E isso tudo a gente está falando na década de 1980 mais ou menos?
R – 1990.
P/1 – Me fala uma coisa Carlos, como era cuidar de finanças, numa cultura de inflação tão forte nesse período? Como é que era o seu dia-a-dia? Acordar com o dinheiro de manhã cedo valendo 50% a menos do que no dia anterior.
R- Isso. Eu acho que a minha geração e as gerações que vieram antes de mim tiveram um privilégio, e um desprivilegio também, não sei se essa palavra existe, de viver essa situação... O dissabor é do lado pessoal... Porque a inflação é vil principalmente para a população mais pobre, é um imposto para o mais pobre, que hoje as pessoas não têm nem ideia do que isso representa. Mas pelo lado profissional, foi uma experiência fantástica. Você ter, por exemplo, assim: “o sistema deu problema porque ele não consegue rodar com tantas casas, o número de zeros estourou”. Você imagina: “ o número de zeros estourar dentro do sistema , você está na casa acima do trilhão , você precisa fazer um corte aqui”. Aconteciam situações como essa de você ter salários milionários que na verdade não valiam nada. Então essa é uma situação, quer dizer, essa visão de curtíssimo prazo, e o curtíssimo prazo não era o ano que vem, o curtíssimo prazo era daqui a três dias... Então essa coisa cria uma capacidade de lidar com o imprevisível, imprevisto , que acho que a geração de hoje... Quer dizer, o Brasil ainda é um celeiro para isso, para muitas surpresas, somos uma sociedade em formação, isso ainda faz com que o Estado ainda esteja formando algumas... Algumas premissas importantes, algumas regras importantes. Mas essa visão de curtíssimo prazo e ter que lidar com o inesperado, a lei que é publicada no Diário Oficial no dia 31 para valer no ano seguinte, que na verdade era o dia seguinte. Então você ter que lidar com essa situação e reagir e alterar as coisas e tal... É uma coisa que realmente é um privilégio do ponto de vista de capacidade de gestão.
P/1 – Como é que era você viver essa realidade aqui e reportar para uma empresa multinacional que não tem noção do que é isso. Como era explicar isso para fora?
R – É... Eu acho assim, num mundo sem internet, sem tradução simultânea, ou seja, onde a sua versão era a que valia a informação que chegava lá era uma informação escrita, defasada. Hoje não, você acessa o Globo e converte para o chinês e lê o que o brasileiro está lendo aqui de manhã ou vice versa... Era muito complicado. Isso fazia com que o americano, no caso especial que era o meu público alvo, delegasse muito, quer dizer, o americano tem muito dessa cultura da confiança, de estabelecer parâmetros de confiança, quando a confiança é estabelecida ele passa a usar a tua verdade como a verdade dele. Então era ganhar essa confiança para fazer melhor, para tirar a vantagem positiva disso.
P/1 – E me fala uma coisa como é que a empresa lidava com a questão de investimento, e aí eu estou falando em termos financeiros mesmo, como é que ela se protegia dessa perda tão grande de sei lá vender uma mercadoria hoje, entregar amanhã e ela custar 50% mais caro...
R – Exato...
P/1 - Como é que você dentro desse processo, então pelo que eu estou entendendo você também lidava com isso, como é que era feito isso, essa proteção do produto e do capital da própria empresa?
R – Exato... Eu acho que essa volatilidade tem uma proporcionalidade ao retorno, ou seja, o Brasil sempre foi, para as empresas que perceberam isso rapidamente, uma fonte importante de resultados porque também é uma fonte de oportunidade grande, então na Xerox, o Brasil tinha uma representatividade grande nos resultados da corporação como também a White Martins é para a Praxair. E para se proteger disso você tinha realmente que desenvolver mecanismos de análise, sistemas muito robustos e profissionais para gerir isso com uma qualidade importante. Toda vez que isso era negligenciado acabava em problema, terminava em você perceber que um produto estava mal precificado, principalmente na Xerox que era uma indústria de tecnologia que tinha sei lá 50, 60 lançamentos a cada ano. A tecnologia fazia uma pressão muito grande sobre os sistemas internos, não só nos sistemas de precificação como os sistemas de vendas para você garantir a obsolescência, e essa obsolescência ia garantir o nascimento de um novo produto, e o nascimento de um novo produto gerava a mortalidade do seguinte então isso criava uma situação de demanda na área financeira e, obviamente em todas as áreas da empresa.
P/1 – E você ficou na Xerox... Você chega no topo no Brasil como diretor...
R – De Planejamento Financeiro.
P/1 – E como é que se dá sua ida ao México, aos Estados Unidos, na verdade, você acaba indo como Controller?
R/1 – Isso.
P/1 – E como é que se dá esse convite? Como é que acontece isso?
R – Bom, eu era Diretor de Planejamento Financeiro. Saí dessa função, fui para os Estados Unidos no final do ano de 2003. Eu era Diretor de Planejamento Financeiro numa época crítica para o mundo e para a Xerox em especial. Para o mundo porque, se você lembrar em 2001 a gente teve a crise de liquidez nos mercados, o 11 de setembro, a Xerox passou por uma crise profunda... Uma crise financeira e de liquidez profunda, crise de credibilidade profunda. Então a área de planejamento financeiro é uma área que é o olho do furacão eu tinha que lidar com planos que a gente revisava a cada semana, foi um período de... Extenuante fisicamente, emocionalmente, gerou uma pressão familiar forte porque eu tinha que trabalhar 18 horas, muitas vezes eu tive que virar a noite, então isso gerou uma pressão muito grande, mas também por outro lado um aprendizado muito grande, e essa pressão criou um canal interessante com a corporação, um link direto com a corporação. E esse link direto criou uma exposição muito interessante, e essa exposição me gerou o convite para poder trabalhar nos Estados Unidos.
P/1 – Especificamente falando da Xerox enquanto companhia, ela passa por um momento que essa crise não só na questão financeira, mas também na questão de desenvolvimento de produtos, ela acaba perdendo um mercado em função de um desenvolvimento tecnológico e ela tem que se reinventar enquanto companhia.
R/1 – Exato.
P/1 – Além da área de marketing, desenvolvimento de produto, qual foi o papel financeiro neste olhar de se reinventar essa companhia? Queria que você explicasse um pouquinho isso. Em que momento você estava nisso, se você estava no Brasil...
R – Bom, eu acho assim, as empresas não escolhem entrar em crise, mas conspiram para ela, mesmo que não intencionalmente, obviamente. Quando você escolhe ter uma atitude, uma visão de curto prazo, uma visão às vezes negligenciada sobre como seu resultado está sendo apurado, quando você escolhe não fazer o investimento adequado em pessoas, em controles, negligenciar investimento em tecnologia você está conspirando para o inevitável, é só uma questão de tempo para o problema acontecer. Então eu acho que indiretamente isso acabou acontecendo com a Xerox. A Xerox é um ícone na década de 1980 de se reinventar, dos conceitos de reengenharia, de qualidade total que ela desenvolveu... O grupo de vendas da Xerox era um grupo de elite, era uma tropa de elite de vendedores que tinham lugar em qualquer empresa do mundo... Porque você não está vendendo ‘commodities’, você está vendendo uma mudança de processo no teu cliente, então você tem que entender seu produto e entender o que o seu cliente quer para poder fazer esse casamento. Além disso, a Xerox tinha lá o “Palo Alto Research Center” que inventou coisas como, por exemplo, o mouse... A gente usava mouse na Xerox na década de 1980. Ninguém conhecia o mouse na época de 1980. A rede internet era um negócio que a Xerox desenvolvia... Agora não adianta você ter um grupo de cientistas brilhantes e não tentar fazer uma convergência daquilo ali para alguma coisa prática então, se você botar um bando de gente inteligente numa sala sem coordenação, no máximo vai sair um bom bate-papo, não vai sair uma proposta de negócios, você precisa ter uma coordenação. Você precisa saber mesclar isso bem, eu acho que a área de finanças contribuiu para crise à medida que ela deixou de fazer o seu papel fundamental, que é proteger o interesse do acionista. A visão que tenho da minha função é muito pragmática. Tenho que ajudar o negócio a proteger o interesse do acionista, gerar valor para o acionista. Quando eu abrir mão dessa minha visão, dessa minha função básica ...Se agir só no interesse do acionista e não me interessar em fazer o negócio, não me interessar em gerar valor para o acionista ...só me preocupar pelo negócio, eu vou negligenciar alguma parte da minha função. Então eu acho que em algum momento a área de finanças deixou de ser um ponto de alerta para organização, de que os problemas estavam acontecendo, de adiar os sinais que isso estava acontecendo, e em alguns momentos virar o drive do negócio. A área de finanças não pode ser o drive do negócio, o drive do negócio tem que ser o core da companhia, no caso da Xerox a tecnologia de impressão, tecnologia de soluções para o escritório... Não pode ser a área de finanças, porque se for está errado. Acho que a área de finanças contribuiu para a crise, mas também depois ajudou a sair dessa crise, ajudou quando ela começou a exercer o seu papel mais fundamental, que é o seu papel de ajudar a identificar onde é que está o problema, como enfrentar esses problemas, ser o portador muitas vezes da má notícia. Isso ajudou a quantificar o custo das soluções e mesmo elas sendo amargas e à medida que isso aconteceu a Xerox passou a encontrar uma alternativa para fazer a virada da mesa.
P/1 – Você tendo trabalhado na Xerox, e agora na White Martins, inevitavelmente a cultura americana impregnou seu modo de ser...
R – Isso.
P/1 – Você tem alguma história para contar que represente essa ideia que eu estou botando aqui?
R – É... Eu acho que na vida profissional a gente procura diferentemente da vida afetiva, os comuns e não os diferentes, o pragmatismo e a praticidade da cultura americana me atraem eu gosto... Eu gosto dessa coisa direta e sem rodeios na vida profissional. Na vida pessoal também, mas eu tive que aprender a me policiar, as pessoas às vezes não estão preparadas para isso... Isso é uma coisa que me atraiu e contribuiu para o fato de eu ter aceitado, por exemplo, o convite da White, por saber que era uma cultura que eu conhecia e que eu gostava.
P/1 – Você tem algum histórico disso? Alguma ideia... Algo que te aconteceu lá, ou que você quis implantar aqui, ou que teve uma resistência, ou que lá você ficou surpreso e falou “puxa como eles são diferentes!”... Na maneira de falar, na maneira se relacionar...
R – É... Por exemplo, quando eu vivi lá era engraçado, na companhia como na Praxair também tem uma cafeteria, bem naquele estilo ‘americanão’. Você tem a opção de comer um hambúrguer, uma massa com gosto de fabricado e aqueles sanduíches meio sem gosto que eu particularmente gosto, tá? (risos) Mas, as pessoas iam lá, pegavam as suas bandejas e iam pras suas salas comer aquilo normalmente de porta fechada. É... No inverno se alguém morresse na sala eu acho que só iam descobrir na primavera, porque era assim, era, às vezes, até um pouco... Estou tentando buscar a palavra... Deprimente, sabe... E aí o convívio... Às vezes, quando eu saía para trabalhar eu adotava aquela prática... O que eu fazia para evitar isso? Eu almoçava almoçar com os latinos, com os europeus, a gente acaba fazendo uma mesa ali dessas pessoas para poder ter um convívio, uma quebra daquilo. Muitas vezes eu me pego um pouco fazendo isso no dia de hoje. Porque a pressão é tão grande que eu acabei incorporando, às vezes, um mau vício e eu tenho que me policiar para não me permitir copiar esse modelo. É um modelo que não te permite quebrar um pouco a rotina, conhecer, se humanizar, humanizar um pouco mais as relações... Esse é um mau hábito que às vezes eu tenho que policiar para não permitir que ele contamine o meu dia-a-dia. Então eu não sei se... Se eu respondi a sua pergunta. (risos).
P/1 – Quando você fala dessa.... E aí você vai para os Estados Unidos... A ida pro México se deu por quê, Carlos?
R – Bom, a vida nos Estados Unidos é fácil, tudo funciona levei a minha família, eu fui antes, fiquei mais ou menos um mês e eu já queria levar meus filhos para uma casa, não queria que eles ficassem em hotel... Minha mais nova nessa época tinha três anos e meu mais velho tinha oito. Então eu fui um mês antes, aluguei um apartamento numa casa, numa townhouse, instalei as camas... Cheguei com a minha família num dia na parte da manhã... À tarde a gente foi comprar uma televisão e em um mês a casa estava montada funcionando, pronta para operar com três crianças, numa boa, sem problema. O México é diferente, o México é mais parecido com o Brasil do que com os Estados Unidos tem os benefícios do terceiro mundo, você pode ter uma empregada doméstica, uma coisa que nos Estados Unidos você não pode ter. Você pode ter alguém para te ajudar na tua casa, mas também têm os problemas do terceiro mundo, que é uma violência mais forte, uma sensação de insegurança maior, a burocracia é um pouco mais forte... E aí o convite para ir para o México, aconteceu em decorrência - de novo - da exposição, do networking e da vontade de me aproximar mais do Brasil. Eu percebi que assumindo a função de CFO no México seria um passo importante para eu voltar para o Brasil num cargo executivo. Minha intenção era voltar para o Brasil numa função executiva também então o México foi um passo no sentido de voltar ao Brasil. E fiquei lá dois anos, foi uma experiência excelente, eu adoro o México, a cultura mexicana, ter contato com as pessoas foi muito bom, ter contato com um país que tem uma cultura tão forte... Quem é o brasileiro? O brasileiro pode ser qualquer um, a gente olha aqui pra essa sala e vê pessoas que poderiam ser de qualquer país no mundo... Eu podia ser português ou árabe, você podia ser inglesa... A nossa cara é a cara do mundo. O mexicano não, você senta numa cidade do México e olha para o mexicano e pensa: ele estava aqui a cinco mil anos atrás... O português quando chegou ao Brasil encontrou um índio que não vivia na idade da pedra, mas não estava muito diferente disso. O espanhol quando chegou ao México encontrou uma cultura que dominava o calendário que a gente conhece hoje, a astrologia, conceitos complexos de engenharia, então é uma cultura muito forte, por isso tem uma resistência muito maior ao estrangeiro do que o brasileiro. O brasileiro não tem resistência a ninguém, então qualquer um se insere bem na nossa sociedade, a gente absorve bem e é bem absorvido por todas elas.
P/1 – E você teve dificuldade de ser absorvido nessa cultura mexicana? Aconteceu algum fato assim, que você percebeu que existia uma resistência ao fato de você ser estrangeiro?
R – Assim, explícito, não. E eu acho que o fato de eu ser brasileiro me ajudou muito a me inserir de uma forma mais fácil, o brasileiro tem essa vantagem, eu percebo isso porque ele tem essa neutralidade... Essa posição nossa, neutra, diplomática, que às vezes parece uma coisa meio em cima do muro, nos facilita porque a gente não toma posições polarizadas isso facilita para quem está de fora. E também o que chega normalmente do Brasil para fora é a coisa boa, a alegria, o futebol, o carnaval, essa visão mais fantasiosa do que é o nosso país. Mas quando eu cheguei, por eu estar na área de finanças, uma área de ajuste, normalmente de inflexão, isso facilitou minha entrada, minha chegada . Então explicitamente eu não vi nenhuma resistência, com a minha personalidade eu consegui criar um ambiente favorável.
P/1 – E a estratégia da Xerox de te mandar pra lá... Na verdade qual que era o seu objetivo e metas ao chegar ao México, ao assumir a direção executiva na corporação no México?
R – Isso. Era ajudar a organização a se tornar lucrativa, era uma organização deficitária, a crescer e se tornar lucrativa. A gente conseguiu em dois anos trazer essa lucratividade para a organização.
P/1 – E que tipo de medidas você tomou para que isso acontecesse?
R – Primeiro uma diligência forte sobre preço, sobre custo... Fizemos um trabalho forte de redução de custo, otimização de custo, saímos de operações que não eram lucrativas, fizemos o enxugamento de gente, de estrutura, um investimento mais forte nas áreas voltadas para a venda... Então, esse reequilíbrio foi um reequilíbrio interessante.
P/1 – E me diz uma coisa, haviam produtos diferenciados no mercado brasileiro no mercado mexicano e no mercado americano? Você tinha diferentes produtos?
R – Você tem diferentes produtos. Obviamente o mercado americano é um mercado mais plural um mercado até por conta do baixo protecionismo para esse tipo de produto. Um mercado muito aberto, com uma competição bem aberta. O mercado mexicano, por conviver todos os acordos da NAFTA goza um pouco desse benefício.
P/1 – Que tipo de produtos tinha lá que não tinham aqui?
R – A diferença principal, no Brasil, numa linha de produtos você tem um ou dois do portfólio de produtos. Nos Estados Unidos você tem a linha completa e no México você tem 80%. O Brasil opera normalmente com as linhas mais básicas de cada linha de produto, enquanto que no México e Estados Unidos você tem uma abrangência mais forte.
P/1 – Carlos, você volta pro Brasil vindo, na verdade, duma corporação que, de alguma forma, tinha controle mexicano, que é a Embratel e como se dá essa mudança da Embratel para Praxair? Como é que ocorre isso e como aparece esse convite? Conta um pouquinho pra a gente.
R - Bem a saída da Xerox depois de tanto tempo, foi uma saída visceral eu saí porque quis sair. Então eu saí expatriado em outro país, e ainda tive que trazer a minha família... A Xerox foi uma empresa que eu adorei ter trabalhado. Tive meus filhos, me casei boa parte da minha formação profissional está lá, então foi uma saída... Amigos profissionais estão lá, então foi uma saída visceral, uma saída difícil. E você sempre fica naquela coisa assim: “Vou sair de uma empresa, tantos anos e tal, será que eu vou me adaptar?” Mas eu acho que as minhas expatriações foram preparações para esse momento. Porque na verdade, apesar de estar na mesma empresa eu estava indo pra outras unidades onde eu não conhecia como funcionava, tive que fazer novos amigos, conhecer como é que se operava de novo. Então a saída para a Embratel meio que, os movimentos anteriores, foram uma preparação para isso. Eu estava voltando para Brasil, a família estava feliz de voltar para o Brasil, então isso foi muito interessante. A Embratel é uma empresa controlada pelos mexicanos e eu tinha uma vantagem de conhecer a cultura mexicana, de ter convivido com a cultura mexicana, não talvez de conhecer porque seria presunção da minha parte, de ter tido um contato com a cultura mexicana. E isso me facilitou muito, me facilitou a integração, e a Embratel é uma empresa muito peculiar é... É uma empresa que está também ligada à história do desenvolvimento nacional. É um ícone, você vê que de todas as empresas de telecomunicação foi a única que manteve o nome da estatal, todas elas perderam o nome da estatal... A Telesp é Telefônica, a Telerj é Oi, todas elas perderam, mas a Embratel manteve seu nome de estatal por conta do prestígio que ela goza com a população... Virou até música. E aí você chega numa empresa que tinha passado por um processo de privatização desastroso. Quando a MCI WorldCom comprou a Embratel a MCI WorldCom foi à falência nos Estados Unidos, por uma crise contábil, uma crise de credibilidade, é uma coisa, uma ruptura desastrosa. E aí chegam os mexicanos com o movimento expansionista e de multinacional, mas na verdade a Telmex é uma estatal privatizada no México, é uma empresa que controla 95% das linhas fixas no México e 70% das linhas móveis. É uma empresa de um magnata que controla 40% da bolsa de valores mexicana, o Carlos Slim. Então é uma estatal privatizada com uma visão estatal num mercado altamente competitivo como é o brasileiro, que está se tornando cada vez mais competitivo, ainda muito regulamentado, mas mais competitivo, bem aberto, onde a decisão de você comprar o produto da Embratel está nos dois dígitos que você vai colocar na frente da tua ligação à longa distância... Então o que te faz ligar Embratel é a tua decisão de botar o 21 na frente da tua ligação de longa distância, é uma empresa que tem 40 milhões de clientes e que o nível de fidelização desse cliente está na capacidade de influenciá-los a botar o 21 na frente... Ele pode trocar pelo 15, pelo 41 a hora que ele quiser, ele não está ligado por contrato a você. E a empresa... Foi fácil trabalhar na Embratel, mas por que foi fácil? A Xerox foi uma grande escola e a Embratel estava saindo ainda de um movimento onde qualquer movimento.. Era fácil chegar a resultados. Mas ela tinha uma cultura, ela tem uma cultura ainda muito com essa contaminação do estatal... E aí a contaminação do estatal para o bem e para o mal. Para bem porque são técnicos extraordinários, gente que conhece muito a indústria, gente que tem uma visão desse mercado muito forte, mas também com verdades muito incontestáveis. Você precisa estar aberto para mudança. Então assim, foi bom, muito bom ter trabalhado lá, me ajudou a quebrar um paradigma de que eu não era um profissional de uma empresa só, mas eu rápido percebi que meu desafio intelectual ia ser... Não ia ser levado ao extremo, então eu não sentia adrenalina no dia-a-dia, na mudança, eu precisava dessa adrenalina, você tem um pouco do vício dessa adrenalina.
P/1 – E aí como é que você foi convidado? Como é que você entrou na Praxair? Como é que se deu isso, foi um convite, você veio atrás, como é que foi?
R – Isso. Foi um convite. Eu tinha acesso interessante ao presidente, ele gostava muito de mim, ele era um mexicano, então a gente... Ele tentou me demover algumas vezes desse movimento, mas depois que você toma decisão, a decisão está tomada então eu estava convicto da mudança.
P/1 – E quem te convidou pra…
R – Fui entrevistado pelos executivos aqui pelo Sergio Breyer, que é um executivo que já se aposentou pelo presidente Domingos Bulus, e pelo time nos Estados Unidos, por todo o time americano, aí eu fui para Connecticut e passei por uma bateria de entrevistas lá incluindo o Ricardo Malfitano, o Jim Sawyer, enfim, fui entrevistado pela turma. Quando eu entrei na Praxair eu vi a cultura que eu estava familiarizado que eu conhecia, então isso foi um elemento que pesou na minha decisão, além obviamente do desafio que representava... A Praxair estava buscando alguém de mercado para ajudar a fazer a modernização da área de finanças, para fazer o fortalecimento e a profissionalização da área de finanças. Existia a possibilidade de assumir a função de Diretor Executivo no médio prazo, naquele momento. Então eu olhei isso, olhei o fator pessoal, eu te comentei ali fora eu moro aqui na Barra da Tijuca, o escritório era na Barra da Tijuca. Eu estava cansado de gastar uma hora e meia, duas horas por dia para chegar ao centro da cidade, olhei o desafio da Embratel, olhei o desafio da White, achei interessante a dinâmica da empresa. Achei o negócio interessante, um pouco similar, e apesar de serem ramos diferentes, tinham a atribuição da carteira de negócios similar e aí topei o desafio.
P/1 – E me fala uma coisa, você chega para assumir a área de finanças?
R – Isso.
P/1 - E, qual foi sua primeira ação pra modernizar e para profissionalizar essa área de finanças? O que era necessário fazer você olhando para isso? Conta pra a gente.
R – Assim, só pra contextualizar, é uma contextualização importante... Quando eu assumi a direção executiva eu era o primeiro executivo da companhia não vindo dos quadros de base. Boa parte dos meus pares entrevistados aqui entraram na companhia garotos então a companhia está no sangue, no DNA dessas pessoas. Ter uma visão de fora, diferente, por si só já representa um desafio motivador... Ser uma pessoa que viu outras, coisas diferentes, opiniões diferentes... Eu precisava primeiro olhar pra organização e entender o seguinte: organizações são feitas por pessoas, não é... Pode parecer uma frase feita, muitas vezes é uma frase feita dependendo da pessoa que está falando e sem nenhuma presunção eu acredito realmente nisso, porque pessoas podem destruir organizações, dificilmente organizações destroem pessoas. Pessoas destroem pessoas, então eu precisava formar um grupo profissional, eu olhei pra dentro da organização de finanças e procurei ver quem já tinha cruzado a ponte, precisavam de uma oportunidade. Quais eu podia ajudar a cruzar a ponte e quem não iria cruzar a ponte. Então eu comecei a fazer mudanças na organização para aparelhar a área de finanças com um quadro que pudesse me ajudar a levar a organização na visão que eu acreditava ser a visão que eu queria chegar. Primeiro fiz essa mudança organizacional. Então procurei trazer um blend de gente da casa, de gente do mercado que pudesse aportar esse conhecimento que eu precisava, e nesse curto prazo. Então essa mudança de pessoas foi o primeiro elemento e até agora a gente está fazendo um processo de revisão de processos com essas pessoas. Como é a forma correta de fazer isso.E isso vai desencadear num elemento também importante disso que é a revisão tecnológica ... E a revisão tecnológica ajuda a consolidar processos para que a organização ajude as pessoas e a gente também proteja a organização das pessoas. Para que a gente possa fazer isso acontecer
P/1 – Me fala uma coisa Carlos, nesse primeiro momento, como eram estruturadas as finanças da White Martins? Você entra primeiro no Brasil, depois você vai pra América do Sul?
R – É, na verdade a minha função já é uma função de América do Sul, mas ela vai ganhando essa relação direta ou mais clara com o tempo, mas ela já era de América do Sul. Quando eu falava com a Praxair eu falava como América do Sul, eu não falava como Brasil.
P/1 - Então assim, na verdade... E essa área então, por exemplo, se a gente colocar em termos de finanças dentro da área de finanças ela... A controladoria da América do Sul é Brasil?
R – O Brasil controla a América do Sul. Para te explicar: a área de finanças foi se formando, primeiro tradicional, planejamento e contabilidade de impostos, daí ela expande para as atividades administrativas, para os processos de crédito e cobrança, para a área de fundo de pensão, tesouraria também e depois ela agrega uma relação direta com os países hispânicos, onde os Controllers fazem em parte direta dessa comunidade financeira e agrega a tecnologia da informação também. Então hoje a área de finanças abraça desde a coisa mais tradicional dentro da área de finanças como contabilidade, passa pelo tributário, tesouraria e planejamento até chegar à área de tecnologia da informação TI. Tudo isso faz parte hoje da organização de finanças.
P/1 – E me diz uma coisa, qual o grande desafio dessa área lidando de uma forma, e aí eu vou pegar a questão tributária porque eu acho que é uma coisa que no Brasil é uma coisa muito específica...
R – Isso... aham.
P/1 – O quê é que difere... Você tem estruturas tributárias em diferentes países e elas são diferentes e qual o mais complexo e onde estava a dificuldade de regrar isso?
R/1 – É, assim... O Brasil sem dúvida nenhuma é a região mais complexa da América do Sul, não tenho dúvida nenhuma. Ninguém tem uma estrutura parecida com a nossa. Não só em termos do peso que a estrutura tributária representa em relação aos ingressos da companhia, no mercado como um todo, não tem nenhum país que tributa 37% do PIB, então isso aí fica claro. Esse é um elemento importante, mas a estrutura tributária, a forma de arrecadação desses 37%, é muito complexa porque o princípio da confiança não existe na nossa cultura, existe o princípio da desconfiança... Que é o contrário, por exemplo, da economia, da cultura americana onde o princípio da confiança, está inserido, o indivíduo é confiável até que ele prove o contrário. Então além de você ter que pagar o imposto você tem que provar para o estado que você pagou, e o ônus da prova é do contribuinte, então... E essa é uma coisa que faz com que você onere muito a nossa estrutura e isso pode ser um instrumento de caos absoluto, no sentido de que você pode complicar isso demais e esse é um cuidado muito importante que o financeiro tem que ter pra não se isolar, muitas vezes você vê um financeiro falando uma linguagem complicada, e na maioria das vezes esse é um instrumento de auto-preservação e de autoproteção, complicar para depois facilitar, mas não é assim que a organização de finanças vai se relacionar com o público dela e com as áreas que interagem com ela. O ideal é você criar uma linguagem simples e usar a linguagem técnica para se comunicar com seus interlocutores, com seus fornecedores técnicos, então eu procuro passar essa mensagem para minha organização para garantir que a gente fique próximo ao negócio, que a gente está próximo ao que está acontecendo, para garantir que a gente faça as coisas nascerem certas considerando as variáveis corretas, para que nossas análises sejam completas. Então complementando a questão tributária, o que a gente procurou fazer foi exatamente criar uma estrutura profissional que encare isso de uma forma profissional. Eu não quero pagar nem um centavo a mais nem a menos do que a lei determina. Que a área tributária seja um fator de desvantagem competitiva em relação aos nossos concorrentes. Quero usar tudo o que está a nossa disposição sempre e quando a lei permitir. E tentar ao máximo garantir que tenhamos uma postura muito profissional em relação ao FISCO. Então a gente se posiciona dessa forma, a gente se aproxima porque uma empresa que tem um pagamento, um nível de contribuição de impostos como o nosso, tipo mais de 600 milhões de dólares por ano, precisa ser tratada com respeito pelo Fisco precisa ser tratada de uma forma especial pelo Fisco, não quero um tratamento diferenciado em relação a outros contribuintes, mas eu quero um tratamento que contemple o tipo de cliente que eu sou então a gente procura se posicionar dessa forma . Isso tem ajudado bastante a companhia nesse sentido.
P/1 – E me diz uma coisa, você hoje tem um processo... Você tem uma auditoria externa que vem e analisa tudo no seu processo...?
R – Tem. A gente tem uma auditoria interna e externa. A auditoria... Além de uma área de controles internos. A área de controles internos é meio que uma área para fazer o alerta de que os controles precisam ser melhorados ou fortalecidos. A área de auditoria interna é uma área que serve ao acionista, ela não se reporta a mim, ela se reporta ao board direto, o board de acionistas, ela fica aqui no Brasil, tem um diretor que administrativamente se reporta a mim e funcionalmente se reporta ao diretor de auditoria corporativa. E, além disso, a gente também tem um auditor externo independente, que faz verificações dos resultados, das informações. Então a gente tem todo um arcabouço de governança corporativa que dá ao acionista a tranqüilidade de saber que a gente opera com uma robustez de controle que o deixa tranqüilo.
P/1 – E esses sistemas são integrados? Carlos, por exemplo, você hoje quando fala de América do Sul você está falando, por exemplo, Venezuela, Argentina, Brasil... É integrado isso tudo ou... São contabilidades separadas, mas a integração do sistema é outro?
R – São contabilidades separadas, são sistemas separados com um reporte consolidado. Um dos projetos que a gente está começando esse ano é fazer integração completa dos países que a gente chama países hispânicos, de língua hispânica na América do Sul. São doze países fora do Brasil na América do Sul e a gente opera em oito. E esses 8 países de língua hispânica, vão ter uma central única de serviço onde a gente vai ter numa plataforma única, um projeto que a gente está começando agora esse ano, vai terminar em 2013, vai ter uma plataforma única de consolidação desses resultados e também o suporte administrativo numa única unidade física, que vai ser em Bogotá, na Colômbia.
P/1 – E como é que se chama esse sistema?
R – Chama Central de Serviços Compartilhados, Sistema JD Edwards, a plataforma que a gente está utilizando é o ERP (Entreprise Resource Planning) como o Oracle.
P/1 – O que é o Sistema Tedesco?
R – O Sistema Tedesco é um sistema que a gente implantou na America do Sul que visa controlar as nossas contingências. Não diferente de outras empresas no Brasil, a gente acumulou muitas contingências tributárias. E a falta de controle dessas contingências só traz surpresa para as negociações financeiras. Eu observei logo que cheguei que precisávamos fortalecer isso, e fizemos uma parceria com uma empresa do Sul, que é a proprietária do sistema Tedesco. Temos então numa plataforma única todas as contingências tributárias, os advogados que patrocinam essas causas, quem são, em que estágio estão essas causas. Essas contingências tributárias remontam a alguns milhões ou bilhões de reais, todas elas equacionadas, defendidas e já numa instância que dá um controle grande ao acionista de que o desfecho vai ser favorável.
P/1 – E me diz uma coisa, essa questão da estrutura do contencioso, está ligado a que, Carlos? Tem uma auditoria... Como é que o contencioso acontece? É um erro do Fisco, foram erros internos, como é que isso aconteceu... Você mesmo está trazendo na sua narrativa que são bilhões? Como é que isso ocorre?
R – Isso ocorre da seguinte forma, na verdade tem três naturezas fundamentais. A primeira e a mais básica é o erro do indivíduo, humano... Alguém que se esqueceu de cumprir uma obrigação acessória, alguém que deveria ter emitido uma nota fiscal e não emitiu alguém que deveria ter cumprido uma formalidade e não cumpriu... Como é que você mitiga isso? Com sistema forte, com o processo de verificação robusto, protegendo a empresa das pessoas... Então um sistema forte e um processo de verificação te ajudam a mitigar esse risco, eliminar não porque o custo de eliminação é tão alto que é melhor conviver com um contencioso residual do que 100% remediável. Então a relação custo benefício tem que estar presente. A outra variável é a interpretação da lei, das áreas cinzentas da lei, que é o seguinte... A legislação não está clara em relação a isso e eu tomo a decisão de fazer esse movimento baseado numa interpretação que eu avaliei tecnicamente, que está suportado por opinião de um escritório legal, que está discutida com os auditores... Mas, eventualmente o FISCO não concorda com esse posicionamento e te autua, e aí essa é uma decisão natural, gera um contencioso que vai ser discutido por um órgão independente, vai avaliar o posicionamento do FISCO e o posicionamento das empresas. E a terceira variável é o sistema brasileiro baseado em que o contribuinte está errado até que prove o contrário. Na dúvida te autua e discute esse tema na justiça até prova em contrário. A ineficiência está se eliminando cada vez mais rápido com a automação do FISCO. A incapacidade de lidar com tantas informações, tanta demanda. O Fisco não está aparelhado nem tecnologicamente nem funcionalmente para lidar com o peso que a máquina de arrecadação tributária representa acho que essa variável é importante. Uma coisa importante é que a empresa brasileira que seguiu exatamente a interpretação do FISCO sobre as leis não existe mais, ela já faliu, ela quebrou. Não existe. Se você fizer uma pesquisa nos balanços das maiores empresas de capital aberto no Brasil vai ver que a parcela contingência fiscal é uma parcela importante. Até um pouco por conta da história, se você olhar a década de 1980 e 1990, exatamente o período inflacionário, foi o período mais rico em termo de teses tributárias e discussões tributárias por conta de expurgos inflacionários, aquela coisa do pacote do imposto de renda que saí do dia 31 de Dezembro, publicado no dia primeiro de Janeiro, então isso tudo... Se você olhar o ano 2000, o século 21 ele é menos rico em contingências tributárias, ou ele é mais pobre, por quê? Por que o FISCO não precisa ficar fazendo malabarismo tributário para ganhar arrecadação por que isso ficou sedimentado, ficou claro prever o que ia acontecer, aquela coisa do erro e acerto pra tentar ajustar a máquina ficou mais claro, até virou um instrumento vil... Você vê que a arrecadação tributária não pára de crescer porque a mão ficou tão pesada que daqui a pouco o Estado representa muito mais do que 50% .
P/1 – Quais são os principais critérios adotados na White Martins, e aí eu estou falando muito em relação ao financeiro, para liberar ou vetar um projeto. Então, por exemplo, vem um investimento que será necessário para o desenvolvimento de determinado produto de um projeto, como é que é feito isso? Qual o critério para se vetar ou não um projeto? Porque a gente tem conversado e as pessoas falam “olha, quando o projeto implica em risco...” porque eu acho que uma companhia tem uma preocupação muito grande com risco, de mitigar o risco... Tanto das pessoas quanto meio-ambiente, mas... E acredito que isso também venha pra questão financeira, então quais são os critérios que levam a área financeira a vetar ou aprovar um projeto e se você tem essa liberdade na verdade ou essa autonomia?
R – Bom, vamos tirar assim, o óbvio? Eu acho que o compliance e o segurança, não se discutem, não é? Uma empresa do porte da Praxair ou White Martins a gente não pode nem falar, nem pensar em negligenciar esses dois fatores... Uma empresa cidadã, uma empresa que se preocupa com os empregados... Então ninguém vai colocar ninguém em risco por causa de alguns milhões... Não tem preço para esse negócio. Então ou a gente não faz, não está presente naquele segmento ou para estar presente a gente não quer colocar ninguém em risco nem descumprir nenhuma regra. Então acho que isso aqui está à parte sobre qualquer coisa. Agora a Praxair influenciou muito a cultura da White Martins nesse aspecto porque ela é reconhecida pelos acionistas por ser uma empresa que traz valor para o capital aplicado, mais valor do que as concorrentes dela. Então por isso a ação dela é precificada bem acima das concorrentes dela porque a relação capital e retorno na Praxair é mais certa e maior do que a dos concorrentes. Então essa variável influencia muito a White Martins. O investimento estratégico, se não estiver baseado em números e em fatores que tragam segurança daquele retorno, dificilmente vai ser aprovada... Definitivamente. Risco é igual a retorno, essa coisa do investir em sonhos, em visões eu acho que é uma visão que não se encontra na White Martins e na Praxair.
P/1 – Vou tentar entender isso, gostaria de esclarecer uma dúvida aqui. Por exemplo, um projeto que num primeiro momento é deficitário. O sonho de ...Vou pegar a questão do consumo de energia que é muito forte na empresa. Vocês pensam num projeto de solução energética que num primeiro momento causa um impacto financeiro muito grande porque é a uma operação deficitária, isso não ocorre?
R – Não tem essa visão de curtíssimo prazo. Se a visão do projeto, se os parâmetros de um projeto num prazo de avaliação do investimento são tão subjetivos que tornam esse retorno muito incerto ou pouco possível definitivamente esse projeto não vai para frente. Porque essa não é uma cultura que faz parte da empresa, não vai fazer retorno para ninguém. A cultura da empresa é de fazer que o capital aplicado seja retornado. Então isso é um aspecto importante. Agora, é óbvio que assim: qual é o outro lado da moeda desse negócio. Quando você olha... Vamos pensar qual é a ameaça de um negócio da White Martins... Para que alguém aqui no meu lugar esteja dando esta entrevista daqui a 100 anos. Para que a empresa exista daqui a 100 anos. Para que alguém esteja sentado aqui falando dos 200 anos. É a ameaça tecnológica, é a ameaça do que a gente não sabe e algum visionário possa descobrir. Então assim. O que causou a morte da Olivetti? Foi que alguém descobriu aquela datilografia virtual. Em que momento a Olivetti não percebeu que isso podia acontecer? O que estamos fazendo para isso? A gente investe em pesquisa, em desenvolvimento, a gente monitora o que o mercado está fazendo,ouve o que o nosso cliente está dizendo, interpreta esses inputs e transforma em melhoria de eficiência em as nossas plantas, fazer o dever de casa... Toda a empresa que quer ser eterna, por que em teoria todas elas são até prova em contrário, tem que fazer.
P/1- Eu vou te perguntar uma questão de contexto. Você entrou na companhia exatamente na grande crise. Qual impacto dessa crise na White Martins? O que você fez para mitigá-la dentro da White?
R – Esse ponto é importante. Entrei exatamente quando estourou a crise. Foi uma grande oportunidade para mim, porque primeiro... Tem essa coisa do chinês que a crise é igual à oportunidade. Risco é igual à oportunidade. Eu fiquei exposto a uma situação que em condições de temperatura e pressão normais eu não ficaria. A velocidade minha de envolvimento com a empresa me colocou numa imersão tão profunda em tão pouco tempo que me deu uma alavancagem muito grande profissional. E possibilitou o fato de estar aqui agora. Foi um momento de pressão, um momento de usar um pouco da minha história, de aprendizado, era mais uma crise que eu tive que enfrentar. Na Xerox eu tinha passado por várias, já tinha virado rotina, então foi fácil para mim. Foi um pouco diferente, pouco comum. A White é uma empresa acostumada a um crescimento contínuo, a resultados mais estáveis. Usei isso a meu favor, pude contribuir com todo mundo, ajudei a encontrar alternativas mais rápidas…
P/1- Quais foram essas alternativas...
R – A gente fez movimentos rápidos de sair de negócios não lucrativos, eu pude perceber que é uma empresa austera no gerenciamento, discreta na forma como celebra seus resultados. A gente tem resultados fabulosos e tem um posicionamento muito cauteloso. Não sei se você tem percebido isso nas conversas, é uma empresa muito cautelosa nos seus pronunciamentos, no seu posicionamento, na forma como aborda o mercado. Acho que isso é um pouco da cultura. Na minha visão até um pouco demasiado cautelosa, demasiado austera, porque acho assim: as pessoas são movidas também por celebração, todo o mundo gosta um pouco de celebrar... Você já imaginou? Eu sou um cara de finanças... Falando de celebração... Você vê como é que é...
P/1- E dentro do segmento dos negócios, qual é o mais rentável? Você tem vários segmentos de negócios... Eles são autônomos? Autóctones? A própria estrutura financeira de cada negócio... Existe independente ou financia outros negócios? Eu queria que você falasse um pouco sobre isso.
R – Ele definitivamente financia outros negócios. O core é fundamental. A empresa faz isso com maestria. Faz tão bem que quando ela tenta desenvolver outros negócios e gerenciar da mesma forma ela não percebe que às vezes não funciona, e algumas tentativas de desenvolver negócios periféricos, não ligados ao core, mas administrados como core falharam.
P/1- Quais, por exemplo?
R – Nosso negócio de serviços de soldagem, por exemplo. A gente tinha uma empresa que fazia corte e soldagem. Corte de chapas e soldagem. É uma indústria de serviços que tem variáveis de custo, gestão, mercadológicas, diferente do negócio de gases. Quando a gente tentou administrar da mesma forma, usando a mesma escola de formação, escola executiva, falhou. Precificou mal, avaliou mal as contingências desse negócio, os riscos... O core é obviamente o que a companhia faz com maestria. O entendimento da cadeia do cliente. E como se inserir nessa cadeia. E principalmente criar uma relação de cumplicidade com esse cliente, estar diretamente ligado ao processo produtivo dele sendo discreto... Para que ele não perceba... Quer dizer adicionar valor, mas não adiciona não problema. Então você flui naturalmente dentro da cadeia produtiva dele. A companhia é uma companhia de presença física. Nosso produto é um produto volátil que quer voltar para o estado natural, para a natureza, e a gente precisa estar junto de nosso cliente para garantir estar presente no momento de crise.
P/1- Isso é core?
R – Isso é core.
P/1- Como é que o financeiro de alguma forma percebe sinais lá fora daquilo que pode impactar seu negócio? O negócio da Praxair é um negócio matricial, dentro da cadeia industrial, está em vários segmentos. Se o crescimento industrial está indo bem, vocês estão indo bem. Se estiver indo mal, impacta diretamente no negócio de vocês, isto para mim é óbvio. Estou querendo dizer as relações macro econômico e macro financeiras. Quais são as percepções que você tem que de alguma forma te trazem um indicativo da necessidade de fazer ajustes financeiros que impactariam as questões de produção? Quais seriam esses insights, essas percepções suas.
R – É. Vou responder essa pergunta que é muito boa e com muitas ramificações. Primeira coisa o seguinte: é difícil antecipar uma crise. Fico tentando me lembrar das crises anteriores, o que eu achava, pensava, como é que eu via o futuro antes da crise acontecer e o que me fez perceber que ela estava chegando. Porque assim, a vida de economista é muito fácil... Com algum detrimento aos meus colegas...É só você mudar o forecast para o futuro... Você não tem nenhum compromisso em reconciliar o que você achava há duas semanas atrás com o que você acha hoje. A única certeza é que os prognósticos estão todos errados. Os que estão certos é só por coincidência porque tem fatores que a gente não controla. É muito difícil você fazer esse prognóstico do que vai acontecer. Antecipar a crise. A melhor forma que a White e a Praxair tem de se preparar para a crise é garantir que a gente esteja sempre otimizando a nossa relação risco/retorno, ou seja, a nossa exposição a esse mercado que pode reduzir a demanda. E a forma como administramos internamente a empresa, essa coisa otimizar as nossas bases, buscar a oportunidade independente da crise existir ou não. A gente exercita isso no nosso dia a dia. No ano passado tivemos um resultado histórico aqui no Brasil, com alcance de metas e até com participação de lucros com os empregados. Os 8 primeiros meses deste ano foram também de resultados e a gente está constantemente revisitando oportunidades. Acho que essa é a maior contribuição que a área financeira oferece à organização para ela se preparar para as crises no futuro. A de estar sempre na sua forma mais plena. Sempre na melhor forma possível. E preparada para qualquer cenário. Se eu disser que sei o que vai acontecer vou estar te enrolando, isso é balela, eu não sei. Ninguém sabe. A única forma de me preparar para isso é garantir que a gente tenha uma estrutura de custos enxuta. Que a gente não se exponha a risco de balanço desnecessário. Não especule com câmbio, otimize nossa capacidade energética, crie melhores sistemas de informação para poder suprir a demanda por informação da companhia. Acho tudo isso fundamental e aí se essa crise vier não importa quem estava mais bem preparado quem não estava preparado. Importa é quem vai sair primeiro dela. Importa é quem vai dar o primeiro passo para ganhar mercado, porque ela vai passar como toda a crise vai passar, e quem estiver melhor preparado para se recuperar dela é quem vai ganhar com ela, então é essa forma que temos para contribuir.
P/1 – Dentro disso que você abordou o posicionamento da companhia e o papel de sua área... Quando a companhia investe num negócio que pode ser deficitário, a definição se é ou não deficitário é sua, ou da área sob a qual ela está subordinada?
R – Eu tenho uma influência direta nisso. O meu papel é fazer esse alerta. É estar discutindo, estar trazendo esse problema para a mesa. Então, obviamente você tem um negócio que pode ser deficitário por uma situação. E aí, você precisa envolver a área e entender qual é a perspectiva futura até pra você entender e não matar o negócio, que pode ser um negócio fantástico prematuramente. Mas essa discussão tem que estar na mesa, é a minha obrigação provocar isso, para que essa discussão aconteça. E pressionando, fazendo meu papel de pressionar, mas obviamente, eu não sou o único no processo decisório. Têm outros decisores que precisam ser envolvidos.
P/1 – Carlos me fala uma coisa. Se você fosse olhar sua trajetória profissional quais foram seus aprendizados? Faz um paralelo do antes, um grande aprendizado olhando lá atrás e depois um grande aprendizado ...Conta um pouco para a gente.
R – Um grande aprendizado que eu tive lá atrás foi não me conformar com a situação. Ou seja, sou um inconformado por natureza, mas, tento transformar isso no bem, não é? Não ser uma pessoa que reclama de tudo, que tudo é ruim, nunca está satisfeito, mas sempre procurar melhor, não é? É lógico que tem que se tomar cuidado para que isso não se converta em um defeito. Deve ser feito com equilíbrio... É... Esse inconformismo é que me fez chegar onde eu estou não é? Acho isso é um aspecto importante. E na Praxair exercer a minha... É... Por mais que custe, exercer a minha posição, não é? Por mais que emocionalmente me custe, exercer a minha posição. E muitas vezes, conviver com a solidão que é... Que a tua função te obriga... É... Muitas vezes minha função me obriga a ser a única voz que diz azul, quando todas dizem amarelo. Então, é conviver com essa situação.
P/1 – Carlos o que você acha da proposta da White Martins de comemorar os 100 anos dela e também olhar para os 100 anos de desenvolvimento industrial no Brasil na cadeia do gás através de um projeto de memória?
R – Acho fantástico, porque primeiro é uma lição para os empregados que não tem noção às vezes do papel da empresa dentro da sociedade, dentro do desenvolvimento industrial do país. Quando eu decidi trabalhar na White e teve uma passagem interessante, por que eu fui falar com meu pai, “pai estou saindo da Embratel vou pra White Martins”, aí ele falou assim “ótima empresa, mas o que você sabe dela?” “Ih! Não sei nada” eu disse. “Me soa uma ótima empresa”. Então, tem uma coisa no nome que vem antes da empresa, e está ligado às pessoas que passaram as coisas que foram feitas, com pioneirismo, empreendedorismo isso tudo que permeia o subconsciente das pessoas e elas às vezes nem sabem por quê... Acho uma essa oportunidade de colocar isso num formato histórico organizar esse conceito traz um pouco desse impulso que meu pai teve que ele não sabia muito bem. Mas estava lá, numa notícia que ele leu, num anúncio que ele viu, num comentário de alguém que ficou no subconsciente dele e o fez ter aquela reação.
P/1 – Carlos você tocou num assunto que eu acho interessante. Como você quantifica aquilo que a gente chama de valor intangível da marca? Olhando seu histórico, você trabalhou na Xerox que tem um laço de história muito grande, um valor de marca. A Embratel você mesmo trouxe a questão da não mudança de nome e a própria White Martins... Como você da área financeira quantifica isso.
R – Ajuda muito. Esse valor intangível que é tangível de fato. Você pode botar valor nesse negócio. Esse..Não é um bem...Você tem empresas especializadas em fazer valoração de marca. Quanto é que vale a marca Google, a Coca-Cola... Dá para você tangibilizar. É interessante essa coisa do nome por que, por exemplo, eu viajo para visitar a Praxair por alguma razão de negócios. Chega na imigração todo mundo se sente meio Osama Bin Laden aquela fila todo mundo um pouco nervoso sem saber muito bem por que. E o sujeito da imigração te pergunta, “o que você veio fazer aqui”... “Eu vim a trabalho, para uma reunião, eu trabalho na Praxair”. E ele: ”Praxair”? O cara não conhece a Praxair, ele acha que é uma empresa aérea. “Não, é uma empresa de gases”. Aí é que o cara fica mais assustado ainda. Gases.... Já vai pensando em ataque terrorista e você tem que ir tentando tranquilizá-lo... “Não, olha, não tem nada de tóxico nesse negócio, são gases industriais”... Na White Martins é uma coisa diferente. Ela chega para as pessoas através da relação medicinal. Mas é muito mais do que isso. E isso te ajuda na relação com o Fisco, te ajuda na relação com os pares, com os fornecedores e você capitaliza isso como tem que ser um cartão de visitas para que a sociedade ponha um pouco dessa coisa intangível que você falou para a empresa ser respeitada, ser tratada com o respeito que ela merece.
P/1- Como é que você analisa um projeto quando ele não está diretamente ligado ao fornecimento do próprio negócio, ao core do negócio, por exemplo, a contratação do Museu da Pessoa para fazer um trabalho histórico passou pela sua área…
R- Passou.
P/1- E como é que você analisa isso? Como é a liberação de um contrato como esse?
R- As empresas... É uma dicotomia não é? O fato de você ter um Estado que taxa tanto e ainda assim compele ou transfere para as empresas um papel de responsabilidade social importante.... O nível de taxação de nosso governo de fato... Nem as empresas nem os indivíduos deveriam estar fazendo nada por que o que você paga para o Fisco de imposto poderia ser transferido para se poder fazer outros movimentos. Mas acho que as empresas têm um papel importante ao preencher essa lacuna por conta dessa ineficiência do Estado. De formação de pessoas, de conteúdo histórico do país, eventualmente até assistencialista. Faz parte do contexto do contexto de empresa cidadã. Eu não posso negligenciar meu papel de empresa e simplesmente olhar para aquilo que me dá lucro direto e não naquilo que me dá lucro indireto por que esse um fator importante, por que está na cabeça das pessoas, está na cabeça dos decisores. O que a gente espera efetivamente tentando tirar todo o romantismo desse investimento é que é o seguinte: amanhã quando um dirigente estiver manuseando o documento que vai ser resultado desse esforço todo e essa informação fique lá no inconsciente dele como ficou lá no do meu pai, e na hora dele decidir quem é que vai assumir aquele contrato de 20, 30 anos de relacionamento esse fator também pese na cabeça dele quer dizer essa história que ele leu também pese na decisão dele e não seja simplesmente um fator preço por que o nosso produto é exatamente o mesmo dos nossos concorrentes. Uma molécula de oxigênio com 99, 999% de pureza da Praxair e da White Martins é exatamente igual... A diferença é a forma como eu garanto que essa molécula vai chegar para o meu cliente. A minha presença nacional para garantir que eu nunca vou colocar o negócio dele em risco porque eu tenho alternativas para suprir a demanda dele e a forma como eu me relaciono com a sociedade também vai pesar sobre isso, a qualidade do meu profissional. Todos esses elementos vão colaborar para ele tomar a decisão de comprar da White Martins e não comprar de um concorrente.
P/1 – Para finalizar eu gostaria de perguntar o que você achou de participar desta entrevista?
R – Achei uma honra, um momento especial na vida de uma organização eu que trabalhei tanto tempo numa empresa e há tão pouco tempo na White, ter o privilégio de viver esse momento, essa virada, junto com colegas que têm 40 anos de companhia ,que ajudaram a escrever 40% dessa história, 50% dessa história.É um privilégio muito grande. É um momento que para mim é importante. Eu certamente vou poder botar isso no meu currículo, essa parte da história da companhia eu estava aqui presente. Ajudei escrever três anos dela e espero escrever outros nãos e espero contribuir também para que o livro dos 200 anos ou documento virtual que vai sair não sabemos qual é a tecnologia que vai ser usada nos 200 anos também eu tenha plantado a semente.
P/1 – Eu queria agradecer no nome da Praxair e em nome do Museu da Pessoa, obrigado!
R- Obrigado!
[Fim da Entrevista]
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