Antônio Sérgio Pizarro Fragomeni

IDENTIFICAÇÃO

Antônio Sérgio Pizarro Fragomeni, nasci no Rio de Janeiro, no dia 22 de janeiro de 1946.

INCORPORAÇÃO DA MARCA BR

Eu fui superintendente do Cenpes durante quatro anos, de 1994 a 1998. No início da minha gestão no Cenpes, a Petrobras tinha o monopólio, ainda não havia a nova lei do petróleo, mas já se avizinhava essa circunstância da quebra do monopólio. Na Petrobras, quem detém a marca da empresa é o Cenpes. O Cenpes é o depositário, vamos dizer assim. A marca da Petrobras era propriedade da Petrobras Distribuidora. Então, nós da Petrobras usávamos a marca da nossa subsidiária. Naquela ocasião, fizemos um acordo com a Petrobras Distribuidora, cujo presidente era o nosso diretor financeiro, Orlando Galvão. A Petrobras comprou da Petrobras Distribuidora a marca BR pelo valor simbólico de um real. Era um valor mínimo, e a BR cedeu o uso da marca para a Petrobras. Ficou tudo certinho, a Petrobras Petróleo com a marca, e a Petrobras Distribuidora utilizando a nossa marca. Mas dentro daquele clima de mudança de situação no país, a Petrobras decidiu fortalecer o registro da marca no exterior. Nós tínhamos registro em dois ou três países da América do Sul: na Argentina, talvez Uruguai e Paraguai, tipo Mercosul.

INTERNACIONALIZAÇÃO / PROBLEMAS DE REGISTRO

Antes não nos preocupávamos em registrar a marca em lugar outro nenhum do mundo, porque Petrobras não tinha muita atuação internacional. Com essa mudança de estrutura no país e a mudança estratégica da Petrobras, ela decidiu se lançar com mais força no exterior. Uma das decisões, então, foi passar a registrar a marca em mais países, em quase todos os países que pudesse haver uma relação com os nossos negócios. O pessoal do Cenpes tinha um escritório que nos assessorava, e começamos a tentar registrar a marca Petrobras em quase todos os países do mundo. Para nossa surpresa, a marca começou a ser rejeitada em quase todos os países que nós tentávamos registrá-la. Em alguns países, como na Grécia, não aceitaram nem o pedido de depósito da marca: “Não, essa sua marca aqui é exatamente igual à marca da British Petroleum”. Em outros países eles aceitavam um depósito, mas perdíamos na disputa judicial. Perdemos na Espanha e em Portugal. Em Portugal, eu dizia: “Mas verde e amarelo são as cores da bandeira brasileira”.Mesmo assim a BP, a British Petroleum, tinha um grupo gigantesco só de defesa da sua marca. Era, realmente, muito interessante, um sistema de vigilância de marca, que em qualquer lugar do mundo, em qualquer circunstância que apareçam duas letras próximas com “b” na frente, eles impugnam. Eles têm o direito da combinação do verde com amarelo na Europa, tem registro disso.

Esse grupo de marcas da BP é ligado diretamente ao presidente, é um grupo de várias pessoas de alto nível, que tem esse serviço de vigilância de marcas no mundo inteiro. É um serviço perfeito. A Petrobras não ganhava em lugar nenhum: perdemos no Peru, na Espanha, na França e em Portugal. A história começou a ficar complicada. O nosso relacionamento com a British Petroleum sempre foi muito bom, muito fraterno. Eu mesmo, como já tinha trabalhado em Londres – fui chefe do escritório da Petrobras em Londres –, tinha muito contato com a BP. Posteriormente, fui gerente de operação e produção da Brasoil UK, em Londres. Nós éramos associados da BP no Campo de Magnus, no Mar do Norte. Então, os meus contatos com a BP se ampliaram mais ainda. Tinha um relacionamento até fraterno com vários dirigentes da BP. Entre outros, um deles tinha sido o presidente da British Petroleum do Brasil, na época dos contratos de risco. Então, quando chegamos naquele impasse da Petrobras tentar registrar a marca e estar perdendo, dissemos: “Vamos perder em todos os lugares, não vamos conseguir ter nossa marca”. Eu conversei com esse gerente da BP, chama-se Dietrich Lieberty, e combinei com ele uma missão brasileira a Londres, à BP, e uma missão também da BP ao Brasil para conversar sobre a marca. A missão deles veio antes. Realmente, a nossa marca é muito próxima da BP. O verde e amarelo nos postos de gasolina ficam muito semelhantes. Eu me lembro que tinha colegas meus em Londres – colegas petroleiros fanáticos – que diziam: “Eu só boto gasolina aqui em postos da BP, porque parece Petrobras”.

Nós tivemos também alguns casos do pessoal da nossa Distribuidora ter copiado alguns modelos de latas de combustível de óleo lubrificante da BP. Isso tinha deixado o pessoal da BP muito incomodado com o nosso comportamento. Tínhamos feito alguns postos de gasolina meio parecidos com os deles. Quer dizer, é uma coisa que não é muito boa para o relacionamento das empresas. Na questão da BR verificamos que foi má fé, em alguns casos. É que o pessoal no Brasil não tem esse conceito de marca e de propriedade, eles não fizeram por maldade, mas no conceito inglês aquilo é uma coisa abominável. Na parte da missão brasileira à Londres fomos eu – como superintendente do Cenpes – e o Mário Divo – superintendente do Sercom –, o equivalente a Comunicação Institucional de hoje. Foi também esse senhor, Dietrich Lieberty, que era presidente da BP Brasil. Chegamos lá, fizemos várias reuniões. Na primeira, eu disse: “Nós queremos registrar nossa marca”. Eles disseram: “A marca de vocês é muito parecida com a nossa, há uma confusão entre as duas marcas. Nós achamos que vocês se beneficiam com a nossa propaganda”. Eu disse: “De forma alguma A Petrobras tem a sua própria identidade visual. Nós não queremos parecer com vocês, não são vocês que não querem que a gente se pareça com vocês. Nós queremos ter uma diferenciação muito boa, porque a Petrobras é uma empresa, que do ponto de vista internacional, vai crescer e quer ter a sua identidade visual, quer ter sua presença. Ela sempre prezou muito pela sua marca no mundo inteiro”. Foi então que começamos a discutir como seria possível conviver.

ACORDO COM A BRITISH PETROLEUM

Começamos a trabalhar, fizemos uma ata de reunião, e queríamos o estabelecimento de uma proposta de acordo. Efetivamente, me lembro que aquelas garrafinhas de óleo lubrificante que tínhamos copiado deles, concordamos que não iríamos mais utilizar, que aquilo tinha sido uma utilização temporária. O mais importante de tudo, eles disseram: “A cor verde e amarela na Europa é nossa” – e nos mostraram o certificado de propriedade industrial. Eu disse: “Como vamos fazer?”. “Quem sabe se utilizarmos uma terceira cor, além do verde e amarelo?”, “Mas as cores da nossa bandeira são verde e amarela, a Petrobras é uma empresa que existe na maioria dos estados brasileiros e, para nós, ter o verde e amarelo nas nossas cores é fundamental”. Eles disseram: “Tem que ter uma terceira cor e ela não pode ser nem preta, nem branca”. Porque aí não seria cor. Surgiu a idéia: “E se eu colocasse azul?”. Porque a bandeira brasileira é verde, amarelo, azul e branco. O branco sempre tem no fundo. Eles disseram: “Se for azul, talvez, aceitemos”. Talvez, porque embora conversássemos com o pessoal da alta administração, esses assuntos de marca são levados na mais alta consideração da empresa, então, eles aceitavam temporariamente e levaram para um dos diretores executivos deles. Era o diretor do que seria o CEO – Chief Executive Officer – da companhia. Discutimos, e até que chegamos a um acordo bem razoável. Eu disse: “Eu vou manter a marca Petrobras exatamente como ela está, só que a palavra Petrobras vai ser escrita em azul”. Porque era em preto ou verde. Eles disseram: “Essa marca nos atende”.

Na Petrobras existem duas possibilidades de marca: a logo BR e o BR com a palavra Petrobras junto. Esse logo BR puro, eles implicavam, porque diziam: “Olha, se você bota uma perninha no BP, vira BR”. Isso confunde. Eu disse: “Vamos fazer o seguinte: para o exterior, só vamos usar a marca BR com a palavra Petrobras escrita em azul. Essa marca individual, sem a Petrobras, não usaremos no exterior”. E disseram: “Ah, então está certo”. E na negociação eles disseram: “Mas na América Latina nós não concordamos com isso, isso vale para todo mundo”. Eu disse: “Não, na América Latina tem que vigorar, porque veja o que acontece: eu fabrico uma lata de um óleo lubrificante, o Lubrax, que é um produto de melhor qualidade...”. Algum tempo atrás já tinha acontecido na Grécia de confiscarem uma partida nossa de óleo por causa da similaridade com a BP. A BP mandou confiscar. Eu disse: “Eu estou no Rio Grande do Sul, vou mandar para o Uruguai. Não posso mandar aquela mesma lata que tenho no Rio Grande do Sul para o Uruguai, porque a marca no Uruguai é diferente. E na Argentina também. No Mercosul, nós temos a nossa marca registrada, então, queria que esse acordo pudesse valer, mas para o Mercosul mantemos a mesma coisa”. Eles concordaram. Eu falei: “Já que temos Mercosul, vamos estender para a América Latina toda”. Eles disseram: “Vale para a América Latina toda, menos para a Colômbia e Venezuela” – onde eles eram muito fortes. Conversamos, e disse para eles: “Esse negócio de marca não pode ficar assim para a Venezuela, porque eu desloco o produto e tal”. Depois de muito custo eles concordaram também em incluir Venezuela e Colômbia. Fizemos o acordo. A nova marca da Petrobras seria com a palavra Petrobras escrita em azul, porém, na América Latina, se nós quiséssemos, poderíamos continuar com a mesma marca que tínhamos registrada no Brasil.

Quando voltamos, fizemos novamente um expediente conjunto, eu e Mario Divo, para a diretoria executiva, que mandou para o Conselho de Administração da Petrobras, com essa proposta de mudança de marca. A proposta foi aprovada e a Petrobras, no exterior, passou a ter essa marca que hoje se usa, com as letras de Petrobras escritas em azul. A mudança que nós tivemos que fazer foi mínima. Foi curioso, porque quando os dois gigantes do petróleo, Petrobras e British Petroleum, começaram a se digladiar em tribunais, os advogados dessa área deviam estar pensando: “Vamos ganhar uma fortuna só de atuação”. E, na verdade, houve um perfeito entendimento entre as duas empresas. Chegamos a um acordo muito bom que está vigorando até hoje. Às vezes, com uma dificuldadezinha aqui e ali, porque é natural nessa parte de marcas, mas eu diria que foi um acordo extremamente bem sucedido e muito barato para a Petrobras. Pessoalmente, acho que a cor azul nas letras de Petrobras fica até bonito, embora concorde com o pessoal que é especialista em marcas. Por isso mencionei o Felberg, que é o nosso gerente de marcas. Aí já entro como gerente da comunicação. Ele diz: “A empresa tem que ter só uma marca. O fato de ter uma marca no Brasil e outra no exterior causa uma dificuldade em termos de imagem de Companhia”. Eu falo: “Sim, mas não é uma marca tão diferente, a marca é exatamente igual, só que a forma de escrever a palavra Petrobras é em azul. Fica até bonito e não muda a identidade visual”. Mas aí o assunto entra numa outra esfera. Isso que estou falando foi no ano de 1998, já passaram nove anos que a Petrobras está usando essa marca. Hoje, a Petrobras vem re-analisando essa questão: Será que o fato de ter no exterior uma marca escrita em azul e ter no Brasil a marca com a palavra escrita em verde causa, do ponto de vista de marca, um transtorno grande para a imagem da companhia?. Aí entram os especialistas. O curioso é que até nos países em que nós não precisávamos trocar, o pessoal trocou, porque ficou bonito. Na América Latina não precisávamos trocar, nós conseguimos manter a mesma marca do Brasil, mas o pessoal achou melhor adotar essa sistemática: no exterior, azul, e no Brasil, a marca convencional.

PETROBRAX

Essa história da marca da Petrobras é curiosa, porque antes de ter assumido a Comunicação Institucional, no período anterior, eu estava em Brasília, mas acompanhava o que acontecia na Petrobras. Eu vi que a Petrobras tentou mudar a marca para “Petrobrax” e foi um caos generalizado, tiveram problemas seríssimos. A marca é a identidade da empresa. Mudar a marca é quase como mudar o seu nome, a sua identidade. Eu posso admitir que como a Petrobras está se internacionalizando, a palavra Petrobras... Quando estava na Inglaterra, tinha gente que queria ridicularizar a Petrobras e falava “Petrobra”. “Bra” é sutiã. Fica uma coisa meio deprimente: “Petrobra”. Pejorativa. Eu concordo que, tecnicamente, Petrobrax, com xis no final... Se você começasse uma empresa colocando Petrobrax, talvez fosse melhor. Mas para a nossa Petrobras, que já tinha 40 e tantos anos de existência, a marca Petrobras não poderia mudar de jeito nenhum. Tanto que quando me falaram na mudança, eu, particularmente, fiquei chocado com aquilo. A opinião dos funcionários é importante.

Essa nova marca não agradou aos funcionários. A Petrobras não é só dos funcionários, é do país, do povo. Exceto o especialista em marketing, que talvez naquela tecnicalidade julgasse aquilo adequado; o povo brasileiro não aceitou aquilo de jeito nenhum, porque é muito sentimentalista. Foi uma situação muito séria que foi criada, tiveram com ações na justiça. Comparando as duas mudanças, a mudança que propus passou. Eu descrevi, fizemos o acordo, foi aprovado pelo Conselho, foi mudado, e não teve problema nenhum. Essa tentativa de mudança foi uma tragédia federal, que chegou a extrapolar. Na verdade, a segunda mudança não mudou a essência. Até eu acho que foi uma felicidade grande ter sido escolhido a cor azul, que é a cor da nossa bandeira também. Não chegou a ser uma mudança drástica, mas isso mostra bem a importância que tem a marca para a própria empresa e para o pessoal da empresa. O pessoal tem amor por aquilo, não queria a mudança de jeito nenhum. Pode até vender mais óleo, mais combustível, mas nós não queremos, nós queremos a Petrobras como sempre foi.

A QUEDA DO ACENTO

Não sei nada sobre a saída do acento. Mas eu sei, que do ponto de vista da língua portuguesa, as abreviações não têm acento. Então, Petróleo Brasileiro S.A. é Petrobras. Não tem sentido, sendo uma sigla. Não tem acento.

MARKETING INSTITUCIONAL

Quando eu era superintendente do Cenpes, fiz essa mudança. Aí o cargo deixou de se chamar superintendente, passou a se chamar gerente-executivo. Eu fui gerente-executivo da Comunicação Institucional, que seria o caso do Mario Divo, que trabalhava comigo nessa época que fomos a Londres, em 2001 e 2002. Eu pude ver que lá nós temos uma gerência de marcas. A Comunicação Institucional é responsável por preservar a marca e a imagem da Companhia. Então, quando se faz um apoio, uma propaganda, um apoio cultural, um apoio social, na verdade, o que estamos fazendo é divulgar a marca e a imagem da Companhia. Não fazemos apoio de patrocínio cultural pela cultura, fazemos pela empresa. Não fazemos um apoio à área de saúde pela saúde, fazemos pela Empresa. Porque se for olhar, a saúde do povo brasileiro, quem tem responsabilidade por ela é o Governo Federal; o Ministério da Saúde estabelece as prioridades. Então, para investir num programa de saúde, melhorar a saúde do povo, você teria que investir dentro das prioridades estabelecidas pelo Ministério da Saúde, que conhece a saúde. Quando a Petrobras faz um apoio na área de saúde é desvinculado da prioridade do país. O apoio que a Petrobras faz, por exemplo, na área de saúde é vinculado ao interesse empresarial de divulgar marca e imagem da empresa. Por isso que esta parte está inclusive ligada à Comunicação Institucional. É uma tendência.

Quando estava na Comunicação Institucional teve um pessoal de Chicago, desses prêmios. Eu não sou uma pessoa de comunicação, sou engenheiro, trabalhei na Reduc, na Bacia de Campos, fui professor. Eu estava ali temporariamente, porque o presidente Gross [Francisco Gross] me convidou para trabalhar e aceitei com prazer, mas não conhecia aquilo. Era quase um leigo. Nós participávamos desses prêmios, agora está muito em moda. Existe esse índice Dow Jones... Queriam fazer um na Petrobras. Foram conversar comigo, o pessoal da área, especialistas. Eu estava até com um pouco de medo do que ia falar. Vieram uns três entrevistadores dos Estados Unidos. Eles disseram: “O senhor tem algum programa na área de saúde?”. Na verdade, a posição deles era: “Quanto de caridade a Petrobras faz? A Petrobras é uma empresa muito caridosa, dá muito dinheiro nas favelas e dá sopinha para o pessoal?”. Eu disse para os americanos: “Não, eu tenho aqui um programa de saúde, mas o programa na área de saúde que temos não é para melhorar a saúde do povo brasileiro, é para divulgar marca e imagem da empresa”. Os americanos ficaram olhando e eu expliquei o seguinte: “A Petrobras é uma empresa muito cidadã, paga os impostos vultosos com uma religiosidade total”.

Eu me lembro que tinha colocado um anúncio em todos os jornais do país, naquela ocasião, para fazer uma comparação de como a Petrobras é importante em termos de país. O que a Petrobras despende em tributos em âmbitos federais, estaduais e municipais, o somatório dos tributos supera a arrecadação fiscal tributária do Estado de São Paulo. Quer dizer, o maior estado da federação tem uma arrecadação tributária menor do que a Petrobras paga, só para dar uma idéia. A Petrobras é uma empresa que paga um recurso gigantesco. Eu estava falando com os americanos: “Dessa gigantesca parcela que nós pagamos, o Estado brasileiro tem obrigação de pegar e aplicar nos programas que ele julga necessários, como saúde, educação e infra-estrutura. No caso da saúde, por exemplo, o Estado brasileiro tem o Ministério da Saúde, que define as prioridades do país. Daquilo que a Petrobras recebe, tira uma parte adicional daquilo que paga de impostos, que é a verba da Comunicação Institucional destinada a promover a marca e a imagem da Companhia. Com essa verba, saio procurando onde aplicá-la da melhor forma de atender à marca e à imagem da Companhia.

Os programas sociais em que entramos são para atender à marca e à imagem da Companhia, para transformar a imagem da Petrobras numa boa imagem perante a opinião pública. Os programas de saúde que entro são exatamente para isso, os programas culturais que entro são exatamente para isso, quer dizer, o compromisso da Petrobras não é com a saúde do povo brasileiro. Quem tem compromisso com a saúde do povo brasileiro é o Ministério da Saúde.” Aí o rapaz disse: “Explica melhor isso”. Eu disse: “Veja só, o Ministério da Saúde estabelece as prioridades de investimento dos recursos que arrecadam. Se eu quisesse trabalhar dentro da prioridade da saúde do povo brasileiro, eu não poderia apoiar um programa de saúde, senão eu teria que ir lá perguntar para eles qual é o programa que eles acham importante. O que às vezes não dá nenhuma expressão de marca”. As minhas prioridades nessa área não são as prioridades da saúde, são as prioridades da empresa. Esse é um ponto importante, que muitas vezes o pessoal confunde: “Mas a Petrobras tem que se preocupar com a saúde do povo brasileiro”. A nossa preocupação com a saúde é que em todos os trabalhos que fazemos, procuramos fazer da forma que afete o mínimo a saúde do povo. Os nossos produtos têm que ter uma qualidade muito boa para não causar nenhum constrangimento à saúde da população. Quando passamos, por exemplo, uma tubulação por uma comunidade, avaliamos se vai gerar algum problema com essa passagem. Os trabalhos que fazemos, procuramos fazer da forma mais correta possível, de forma a não danificar a saúde. Esse é o compromisso com a saúde que se tem. Agora, ajudar hospital, creche, nós ajudamos, mas a nossa ajuda visa mais manter uma imagem.

GERÊNCIA DE COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

As atribuições são, basicamente: toda parte de propaganda da Petrobras, propaganda em todos os veículos – televisão, rádio, jornais, revistas –, toda parte de patrocínios, todo cuidado com a marca da Petrobras, toda parte de novas mídias, toda parte da comunicação interna da Petrobras, especialmente no que diz respeito à parte de saúde, meio-ambiente, comunicação com o empregado e comunicação internacional. Se você somar isso tudo, são muitas responsabilidades. Por exemplo, eu fui superintendente do Sermat [Serviço de Materiais], na Petrobras. Naquela época, era um serviço muito importante, porque o Sermat congregava todas as compras, centralizava as compras de toda Petrobras. Comprávamos quase dois bilhões de dólares por ano. Isso foi em 1993 e 1994.

No Sermat, eu tinha dois superintendentes adjuntos, um para a área de compras, outro para a área técnica, que me ajudavam na gestão do órgão. Depois, fui superintendente do Cenpes. Lá eu tinha quatro adjuntos: um para Exploração e Produção, um para Refino, um para Engenharia Básica e um para Serviços-Gerais, que também me ajudavam na gestão. Depois, fui para Brasília, fui convidado e aceitei. Durante dois anos, fui secretário de Política Tecnológica Empresarial, no Ministério da Ciência e Tecnologia. Foi quando a Petrobras teve essa grande mudança cultural, na gestão do presidente Reichstul [Henri Phillippe Reichstul], de 1989 a 1991. Foi década de 90, exatamente. A Petrobras se transformou como empresa, se reestruturou, e eu estava fora. Quando voltei para a Petrobras, o presidente Francisco Gross me convidou para ser o gerente-executivo da Comunicação Institucional.

Como era a estrutura da Comunicação? Eu tinha 17 gerentes pendurados diretamente, subordinados a mim, mas não tinha nenhum adjunto. Aí eu perguntei: “Cadê os adjuntos daqui?”. Porque as responsabilidades são enormes. Além daquelas gerências todas que falei, tínhamos coordenações em cinco áreas do país: Bahia, Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo e Centro-Oeste. Eu disse: “Cadê os adjuntos?”. Ele disse: “Agora não tem mais adjunto. A Petrobras mudou o esquema de gestão, ela se horizontalizou. Agora é o empowerment”. Cada gerente decidia, mas na verdade decidia em termos, porque tudo ficava direcionado ao gerente-executivo. A vida naquela época era muito difícil, porque essas responsabilidades são muito grandes.

Nós criamos, na Comunicação Institucional, um sistema chamado “Gerenciamento em Crise”, porque o relacionamento com a imprensa era muito problemático. Por exemplo, essa marca Lubrax foi uma crise do ponto de vista de comunicação. A Petrobras não tinha uma maneira bem estabelecida de como se relacionar com a imprensa e com a sociedade. Então, se tivesse um derramamento de óleo e um funcionário de Angra dos Reis dissesse: “Caíram dois metros cúbicos”, e um aqui da sede dissesse: “Caíram dois metros cúbicos e meio”, saía na imprensa: “Petrobras não está se entendendo, um gerente disse que caiu isso, outro disse que caiu aquilo. A Petrobras não sabe quanto caiu”. Qualquer coisinha eles atacavam. Nós tínhamos que ter uma única forma de se relacionar, então, criamos essa gestão. Essa Gerência de Comunicação em Crise foi muito boa, porque daí para frente a Petrobras passou a se comunicar com a imprensa sempre de uma forma uníssona. Isso passava pelo gerente de Comunicação Institucional, que está relacionado aos presidentes e aos diretores das áreas envolvidas. Mas isso exige uma atenção constante. Além dessa atenção com a imprensa, você tem propaganda, marketing e patrocínios.

Outra coisa que trabalhei e incentivei muito: os patrocínios. Quase todos os patrocínios culturais são apoiados por incentivos fiscais. Na minha gestão, aproveitamos praticamente a totalidade dos incentivos possíveis, que são bastante grandes. Basicamente trabalhávamos com os incentivos da Lei Rouanet e alguns incentivos estaduais de ICMS. A pessoa diz: “A Petrobras precisa disso?”. Não é questão de precisar, o incentivo é uma renuncia fiscal que o Estado faz para incentivar uma determinada área. O Estado brasileiro tem interesse que as empresas trabalhem naquela área. Então, as empresas têm obrigação de trabalhar nessa área, ainda mais uma Petrobras. Não é só pelo incentivo, é uma orientação do Governo.

INCENTIVOS FISCAIS

Quando eu era gerente da Comunicação, nós víamos que tinha muito incentivo fiscal para os patrocínios. Eu estabeleci uma parceria com o nosso tributário e fazíamos com que os patrocínios da Petrobras fossem os maiores possíveis. Tínhamos até um sistema de simulação para estar sempre no máximo do patrocínio. O presidente Francisco Gross era muito atento a isso, ele me chamava com freqüência na diretoria-executiva, para um comitê de negócios mais amplo, para explicar essas coisas todas. Quando eu saí da Comunicação, em 2003, fui para o Cenpes. Vou voltar um pouco ao passado. Quando estava como secretário em Brasília, via que todas as empresas do país ganhavam muito dinheiro de incentivos fiscais, porque faziam pesquisa, e a Petrobras quase não ganhava nada. Na secretaria, o pessoal que sabia que eu era da Petrobras, até brincava comigo: “A Petrobras não precisa? Ela tem direito”. Eu ligava para os meus sucessores no Cenpes e dizia: “Você tem direito”, “Mas isso é muito complicado, é muita burocracia”. E passava: “Só estou dizendo que você tem direito”.

Aí passou o tempo. Quando saí da Comunicação, a minha idéia foi de ir para o Centro de Pesquisas para criar esse sistema de incentivo à pesquisa. Eu criei um modelo, os programas chamados “PDTIs”, Programa de Desenvolvimento de Tecnologia Industrial. Fiz esses programas na Área Exploração & Produção, Refino, Gás Natural e Transporte. Ao longo de cinco anos, o Governo, através de portaria, nos permitiu recuperar a quantia de 907 milhões de reais, que a Petrobras jogava fora, porque não fazia uso daquilo. Era algo altamente relevante. E isso não é para dizer: “O Brasil tem essa legislação”. Essa legislação é pouca, porque todo mundo incentiva a pesquisa, muito mais do que no Brasil. Em 2005, saiu uma nova legislação que triplica esse valor. Aqueles 907 milhões podem passar para quase três bilhões de reais de ganho. A Petrobras tem que dar mais atenção para essa área dos incentivos fiscais. Eu tenho dado muita atenção a isso. Eu acho que esse assunto devia ser trabalhado com mais intensidade pela área de Comunicação Institucional.

CUIDADOS COM A MARCA

Nessa parte dos cuidados com a marca, temos uma gerência na Comunicação Institucional encarregada desses cuidados. Ela acompanha o que acontece, se alguém está usando a nossa marca indevidamente, e se nós estamos usando a marca corretamente. Porque a marca tem que ser usada sempre da mesma forma; é proibido ter qualquer descaracterização da marca para fazer alguma coisa mais artística. Não pode. A marca tem que ser aquilo ali. Na Petrobras, existiu uma falta de cultura de marca, então, qualquer órgão, departamento ou serviço pegava a marca Petrobras e misturava. Não pode. Antigamente era mais comum, mas o trabalho que a Comunicação vem fazendo no sentido de educar o seu empregado para o uso da marca, já melhorou 95%. Ainda existe um caso ou outro, mas estamos sempre atentos.

Hoje, a marca é um patrimônio bem empregado em quase todas as unidades da Petrobras, não existe mais aquela utilização inapropriada da marca. Nesse ponto a nossa Gerência de Marcas da Comunicação faz um excelente trabalho, da mesma forma que unifica o uso da marca nos países nos quais estamos trabalhando, como Venezuela, Argentina e Bolívia. Foram magníficos e elogiadíssimos os trabalhos de marca feitos na Argentina e Bolívia. Foi um trabalho de vanguarda, mostrando que a marca Petrobras realmente é sólida e bem estruturada. Antigamente, tinham casos horríveis, horríveis, horríveis. De vez em quando, o Felberg me levava as fotografias. Teve um caso que lembro com mais freqüência. Foi um caso com a gasolina Podium, o sujeito copiou até as bandeirinhas da Fórmula 1.

A marca BR é nossa, então, temos dezenas de ações que movemos para reverter essas situações. Esse trabalho tem que ser contínuo e atento. É dessa forma que estamos caminhando. A marca está ficando conhecida, tendo uma organização boa. A marca Petrobras está indo muito bem nesse ponto. Essa dissociação do exterior para o Brasil está sendo estudada com profundidade. Eu, particularmente, acho que não é um problema sério, mas me curvo aos especialistas, se eles disserem: “Não, isso é um problema de identidade” –, então, que se caminhe. Existe essa possibilidade de tentar mostrar para a British Petroleum que a Petrobras não quer se identificar com ela, para ver se ela concede que utilizemos a palavra Petrobras em verde. Mas, particularmente, acho que colocar aquela palavra em azul fica até mais bonito.

MARCA / IDENTIDADE VISUAL

Não vejo nenhuma diferença de aceitação da marca no Brasil e no exterior. Não vejo nem diferenciação. O fato de a palavra estar em azul no exterior, passa até desapercebido. O reconhecimento com a marca também não faz diferença. Eu acho que não faz diferença. Existem três hipóteses: manter do jeito que está, tentar com que a British Petroleum aceite que usemos a palavra em verde ou que fique no exterior do jeito que é aqui no Brasil. Há uma outra opção que seria mudar no Brasil a palavra Petrobras para azul, igual ao exterior. Existem essas hipóteses de trabalho que os especialistas estão discutindo e avaliando. Pessoalmente, acho que isso não trás nenhuma mudança, não trás nenhuma cisão de identidade. Mas eu me curvo aos especialistas. Se o especialista acha que trás, talvez traga, não sei. Eu, pessoalmente, acho que não, acho que nós estamos convivendo muito bem com esse azulzinho nas letras lá fora. Eu acho que não trás diferença nenhuma, dá até um charme.

IMAGEM DA PETROBRAS

Minha colocação final é: a Petrobras é uma empresa cujos empregados têm um amor por ela muito grande. A marca Petrobras tem desempenhado um bom papel nesse sentido de fortalecer esse amor do empregado pela companhia, porque a marca é a Companhia. A marca é a Petrobras, mas o que a marca representa? A marca representa a Petrobras. Então, esse amor que o empregado tem pela Petrobras, ele tem pela marca também. O pessoal diz: “A marca transmite isso”. Não. A marca transmite, porque quando você apóia um programa cultural associa à marca, quando apoia um programa social, se associa à marca. Quando apóia, como nós estamos apoiando agora o Pan-Americano, você vê a [marca] Petrobras em todo canto. Quando apóia até mesmo um time de futebol, você vê a marca exposta ali. Essa marca que se expõe mostra a Companhia; essa Companhia bonita que nós somos. Nós procuramos associar. Aquela marca é associada à empresa. Ela poderia ser até diferente, mas seria uma marca também. Mas ela tem que ser única, para que sejam duas coisas numa só. Em matemática, nós dizemos uma relação biunívoca. A marca é a Petrobras e a Petrobras é a marca.