Marina veio, viu e venceu

Projeto: CDI

Entrevistado por: Lílian Ferreira e Danilo Ferreti

Depoimento de: Marina de Faria Fernandes

Local: Rio de Janeiro

Data: 22/09/2004

Realização: Instituto Museu da Pessoa

Código: CDI_TM007

Transcrito por: Anabela Almeida Costa e Santos

Revisado por: Vanessa Carla Santos

P/1- Marina, podemos começar?

R- Sim.

P/1- Você pode começar falando seu nome completo, local e data de nascimento, por favor.

R- Meu nome é Marina de Faria Fernandes, eu nasci no Rio de Janeiro, na cidade do Rio de Janeiro, no dia 7 de abril de 1977.

P/1- Perfeito. Marina, você poderia falar pra gente um pouco da sua formação, sua trajetória e a entrada no CDI?

R- Resumidamente, eu fiz Administração de Empresas na PUC no Rio de Janeiro, fiz um estágio na área de marketing estratégico, onde eu aprendi a gostar muito de estratégia e de marketing. E quando eu me formei eu passei pro programa de trainee do banco Bozano Simonsen, que era um programa chamado Novos Talentos, que foi desenvolvido pela alta administração do Banco Bozano, onde eles selecionavam, jovens talentos, com provas de conhecimentos gerais, inglês, português, entrevistas, dinâmicas. Com o intuito de pegar pessoas que fossem, que eles considerassem lideranças inteligentes. Não necessariamente pessoas que conhecessem do mercado financeiro. Por isso que eu consegui entrar. Porque de mercado financeiro nunca entendi nada, continuo hoje sem entender muita coisa. E eu entrei nesse programa. Eles tinham o MBA Bozano que era justamente pra estar fazendo com que esses novos talentos que têm backgrounds diferentes. Tinha médico, jornalista, arquiteta, administradora, engenheiro, economista. Tinha de tudo. Então, era pra nivelar. Então a gente fazia de noite esse MBA, que era juntar, juntavam, eles selecionavam os melhores professores, das melhores cadeiras de diversas universidades do Rio e de São Paulo. Então tinha um professor com pós-doutorado da UFRJ, professor com mestrado da PUC, um da IBMEC, um da FGV, então era um pout pourri de bons professores. Isso era à noite. De manhã, fazia parte do programa, também, ter conversas e debates com diretores do Banco Bozano Simonsen. E durante o dia a gente trabalhava no Back Office, cada três meses tinha um rodízio. Em outubro, isso foi... eu entrei em 1999, então isso foi durante o ano de 1999. Eu me formei na PUC em 1998. Em outubro de 1999, o Banco Bozano, na época já estava até num processo de venda pro Santander. Então estava separando o que que era banco e o que que não era banco. E um dos projetos que o banco tinha era um site financeiro chamado Investshop.com. E aí, foi dada a opção para todos os novos talentos que ainda estavam no processo de treinamento, e que depois iam ser alocados, definitivamente, nas suas posições dentro do banco, se eles queriam o mundo virtual ou o mundo real, entenda-se trabalhar no banco ou trabalhar no Investshop. E como eu sabia que no banco eu ia trabalhar com mercado financeiro, mas nunca ia chegar muito perto do marketing, que era o que eu gostava, eu optei pelo mundo virtual. Então eu, em outubro, comecei a trabalhar no Investshop. A pessoa que antes estava, era uma mesa numa bancada no segundo andar de um edifício, aqui na Rio Branco. Com um monte de jovens, a maioria (ex-MPs?), - jovens que também participaram desse mesmo processo de seleção em outros anos, em outros semestres. E era muito divertido, porque era na época da bolha, então é... muito trabalho, demandas, autonomia, cobrança. Mas muito aprendizado, muito rico. Porque eu, eu substituí essa pessoa que saiu da área de marketing, então tinha algum evento, era eu que fazia. Tinha alguma promoção, mandar algum e-mail, pensar numa estratégia, era eu que fazia. Tinha que fazer contato com parceiro, era, enfim. Aí, quando o Investshop começou a crescer, foi convidada... a área aumentou, entrou uma pessoa pra ficar cuidando da área de banco de dados. Entrou, foi contratada uma diretora, que era uma diretora de marketing, que tinha sido gerente do produto Coca Cola Light, então era uma pessoa que vinha da Coca Cola, com toda a experiência de marketing que a Coca Cola tem. Que a Coca Cola é uma das empresas que cria marketing, né, inventa marketing. Então, eu era o braço, um braço direito e essa outra pessoa, na área de marketing, era o braço esquerdo dessa diretora. Então, com ela, eu aprendi a teoria de tudo o que eu já estava fazendo na prática. E foi um crescimento muito grande, porque eu assumi a gerência de relacionamento com cliente. Customer Relationship Manager, nome bonito. E basicamente, eu era responsável por toda a comunicação direta com a base de clientes, todas as promoções e eventos e, também, pelo processo de fidelização desses clientes. Essa minha amiga ficava responsável pela área de marketing off line, pela comunicação em massa. Então era banners, anúncios, outdoors, todas essas outras coisas. A gente em maio de 2001, eu ficava responsável pela assessoria de imprensa. Em maio de 2001, se não me engano, março de 2001, por aí, o Investshop teve que enxugar, porque o Investshop era a quantidade maior dos anunciantes do Brasil no ano, foi, no ano de 2000. Porque tinha muita verba, era a bolha etc. E era maravilhoso, porque a gente ficava fazendo marketing, mesmo. Só que aí, em 2001, a bolha estourou, não tinha mais verba e a nossa diretora saiu. E aí eu fui convidada a estar assumindo a área de marketing. Teve uma reestruturação, algumas pessoas saíram da área de marketing, outras pessoas de outras áreas vieram pra área de marketing. Então eu fiquei coordenando uma equipe de oito pessoas, com o desafio de fazer o que a gente já fazia sem dinheiro. Então era tirar leite de pedra, usar todos os meios que a gente tinha de marketing on line com o trabalho que a gente já tinha in house, né, de casa, pra poder estar mantendo as promoções, o marketing direto, a comunicação, tudo isso. Aí eu estava, enfim, o ambiente, claro, ficou bem mais pesado, porque tinha tido demissões, a gente não tinha mais aquele, aquela animação toda tinha diminuído, apesar de a gente continuar todo mundo muito unido lá, e continuar sendo, tendo toda a credibilidade, sendo visto com um dos melhores sites financeiros. Mas, aí, eu comecei a me questionar. Eu tinha o que? 24 anos, trabalhava dez horas por dia, saía, enfim. Um questionamento pessoal, né? Eu tinha tudo que eu poderia querer e eu não era feliz. E eu comecei a me questionar por quê, E eu falei: “ah, eu tenho que dar um direcionamento maior pra minha vida.” Eu sou católica praticante, então eu resolvi dar um ano como colaboradora da Igreja, num movimento católico que eu participo, que se chama Regnum Christi . Então, como eu tinha experiência em trabalhar num site, eu fui ajudar num site que a sede desse movimento, em Roma, tem. Durante três meses, eu dei um apoio na área de marketing, justamente lá na... “Tem mudar isso aqui, tem que refazer isso aqui.” , uma expertise que eu já tinha. Voltei pro Brasil, continuei ajudando aqui no Brasil. Esse meu ano teria se completado em outubro de 2002. E aí eu comecei a já ver a possibilidade de fazer algum estudo, tal, mestrado, e me recolocar no mercado. Por mais que eu tenha adorado fazer isso, a gente tem que sobreviver. Então tem que ganhar um salário no final do mês. E aí, eu comecei, enfim, questionar a coisa da possibilidade de fazer viagem e fui fazer um check-up, quando eu fiz o check-up eu descobri um câncer na tireóide. Então, houve todo um processo de recuperação desse câncer na tireóide até março, não desculpa, é, até abril de 2003. Aí eu, enfim, do zero, já 1 mês e meio, 1 ano e meio sem estar no mercado, falei: “Agora vai ser dificílimo eu conseguir alguma colocação.” Continuava pensando em fazer algum tipo de estudo, mestrado, pra poder, né, fazer networking, essas estratégias que a gente sempre tenta bolar. E aí eu fui convidada pra dar... pra ajudar num... fui ser professora de religião, enquanto estava procurando isso, um convite que eu recebi, professora substituta. E aí fui fazer um processo de seleção,e fui chamada pra trabalhar num site, mas uma vez aquela minha expertise do site de marketing, numa ONG criada pelo Marcos (Wettreich?) , que é o fundador e presidente do Ibest, que chamava Ajudabrasil.org. O site já tinha sido montado, estava constituído, precisava, agora, alguém pra estar administrando e coordenando o site e atividade no Brasil. E ele precisava alguém que tivesse desenvoltura, pudesse participar de reuniões, articular negócios. E aí, eu assumi essa vaga em outubro de 2003. É, setembro, outubro de 2003. Mas, nessa mesma época, foi quando eu fui convidada pelo Paulo Ferraz, que era o presidente do Banco Bozano Simonsen, que tinha, com quem eu tinha trabalhado mais diretamente no Investshop, no Bozano Simonsen, eu era uma trainee, ele era o presidente. No Investshop ele estava muito presente sempre, sempre ouviu todo mundo, e ele me ouvia, me conhecia. E quando eu saí, né, fui ser colaboradora, fui ser voluntária pela Igreja, ele falou - “Olha”, eu lembro direitinho, na minha despedida, lá na salinha que a gente tinha de recreação, ele virou pra mim -“Olha, você está inventando isso, como você vai ser colaboradora pela Igreja em Roma, você tem que ir pra África, ou pro Brasil mesmo.”

P/1- [riso]

R- Eu falei - “Não”, eu expliquei - “Vou ajudar com o site com a expertise que eu tenho.” Ele falou - “Bem, quando você voltar, então, avisa pra gente.” Aí eu voltei, eu não queria trabalhar no mercado financeiro eu não avisei pra ele. Mas ele conseguiu o meu contato, me ligou em outubro e falou assim - “Marina, você continua sendo voluntária, você já voltou de Roma?” Eu - “já, já voltei de Roma.” - “Você continua sendo voluntária nesse negócio de terceiro setor?” - “Continuo.” Eu falei assim - “Por que?” - “Ah, porque eu sou conselheiro do CDI.”. E aí, contou toda a história, falou que tinha uma vaga, mandou o meu currículo. E eu fiquei numa série de entrevistas, mas aí foi paralelo. Tanto do Ajudabrasil, quanto do CDI. Mas o do Ajudabrasil fechou antes, então eu fechei com o Ajudabrasil. Quando o CDI fechou comigo eu preferi o CDI, por toda a estrutura do que representa a rede CDI hoje, em termos de ONG no Brasil não tem, acho que tem poucas, se tiver alguma que se iguale. Então, eu optei por essa, pela vaga no CDI. Por isso que eu fiquei part time, porque o meu processo de desligamento do Ajudabrasil eu fiquei, como o Rodrigo conhecia o Marcos (Wettreich?) , os dois foram bem políticos e vamos manter, tudo bem, não vamos criar problema pra nenhum dos dois. Que aí eu assumi como coordenadora, na verdade, a vaga que o Paulo Ferraz tinha enviado meu currículo era pra coordenadora da rede CDI, mas, enfim, acharam o perfil da Ângela mais adequado. Outra pessoa assumiu, e eu fui... mas o Rodrigo gostou de mim, achou que eu poderia estar ajudando como assessora dele. Então eu era assessora direta do Rodrigo. Não, é, o Rodrigo tinha uma assistente, a Esther, mas eu estaria assessorando, principalmente na parte de captação de recursos e fidelização dos parceiros. O Rodrigo tem uma agenda muito cheia, então era alguém pra estar ajudando ele nessa área que a gente considera importantíssima pra sustentabilidade do CDI. E aí, foi quando eu fiquei nisso de novembro, dezembro, janeiro, até abril, quando em abril, o Alvarez - que era o coordenador de desenvolvimento - a coordenadora do CDI São Paulo, que era a Juliana, saiu. O Alvarez, que era o coordenador de desenvolvimento institucional, que ficava em São Paulo, assumiu a coordenação do CDI São Paulo. E aí, eu assumi a coordenação de desenvolvimento institucional, em maio

P/2- Mas, não, já existia aqui no Rio essa, essa...

R- O desenvolvimento institucional sim, mas a coordenação estava em São Paulo. Aí o questionamento foi exatamente que não adiantava ter um coordenador em São Paulo e a equipe no Rio. Não funciona, precisava ter uma proximidade entre coordenador e a equipe. Então, precisava ser alguém... Como o Conselho do CDI, também, ia estar cada vez mais atuante, abrindo as portas pra essa captação de recursos, teria que ser alguém que ficasse no Rio e que lidasse diretamente com o Conselho. Como eu, como assessora do Rodrigo, já ia nas reuniões de Conselho, já conhecia os conselheiros, fez sentido que eu, no Rio, com o contato com o Conselho, assumisse essa coordenação. O Mário Vieira da equipe de DI em São Paulo, continuou na equipe de DI em São Paulo, me reportando, se reportando a mim, mas como a gente trabalha com Messenger, reuniões, e-mails, tudo isso, o meu contato com ele é... eu falo com ele mais de três vezes no dia. Então, esse contato existe. O mais difícil é conseguir uma pessoa lá que tem manter contato com quatro pessoas numa equipe. É mais complicado. E aí, foi como eu cheguei no CDI.

P/2- Incrível.

P/1- Nossa, que volta, né?

P/2- E qual é a atribuição do coordenador...

R- De desenvolvimento institucional.

P/2- A que área se refere isso?

R- O desenvolvimento institucional, ele é visto no CDI como captação de recursos. Então, tudo que envolve a captação dos recursos. Basicamente, seria a captação, ou seja, marcar reuniões, fazer visitas, apresentações do CDI, enviar propostas, fazer follow-up, concretizar, verificar contrato, assinou, ok, fechou o projeto, que vai estar entrado dinheiro pra estar beneficiando. Dinheiro ou algum serviço que vai estar beneficiando o CDI. E manter o contato com esse parceiro, pra estar garantindo que ele está satisfeito e fazer o contrato de fidelização, pra garantir que depois esse parceiro não vá falar - “Olha, não gostei, vou embora, não quero mais renovar.” Mas, que ele fale - “Olha, o CDI é tão legal, que eu quero continuar essa parceria mais dez anos.” Esse é objetivo da fidelização, né, o intuito da fidelização. Eu acho legal ressaltar, que é uma coisa que eu acho que o, talvez o Rodrigo não esteja tanto de acordo, mas eu acho que é fundamental na área de desenvolvimento institucional, e é uma coisa que estava faltando aí. É a gestão das parcerias. É a gestão dos projetos que já existem. Então você fecha algum, fechou um contrato, fechou um projeto com um parceiro, mas você tem que fazer um acompanhamento pra ter certeza de que o projeto está andando bem, internamente, pra você poder estar comunicando aquilo pro parceiro e até estar relatando - “Olha, a gente está tendo essa dificuldade, vocês têm como ajudar?” ou - “Olha só, pra vocês saberem, a gente está tendo essa dificuldade, assim que a gente melhorar ou superar essa dificuldade a gente vai estar reportando a vocês” - “Olha só que legal esse exemplo de sucesso que a gente conseguiu, essa...”, enfim, o que quer que seja. Então, a gente assumiu muito, e talvez até pelo meu perfil mais gerencial, a área de desenvolvimento institucional, sob a minha coordenação, assumiu um perfil muito grande de gestão de parcerias, que era exatamente esse acompanhamento dos projetos, por quê? Porque a gente acredita que se eu não garantir que o nosso projeto vai estar sendo, as metas vão estar sendo alcançadas e o projeto vai estar correndo bem, eu com certeza não vou ter renovação nenhuma. Então, não adianta nem tentar fazer fidelização, ligar pra parceiro, enviar cartinha, convidar pra almoço se o meu projeto não acontecer, né? Então, basicamente, eu diria, esse tripé de prospecção, administração dos projetos das parcerias e fidelização pra gente não ter que estar sempre batalhando uma nova parceria, que agente consiga sempre ter parceiros, os mesmos parceiros.

P/2- Marina, como é que estava antes, quando você entrou na área, como é que estava o desenvolvimento institucional? Qual era o momento disso? Porque você disse que essa ênfase no gerenciamento foi uma coisa que marcou, né?

R- É.

P/2- Como que estava antes?

R- Estava muito voltado pra parte de prospecção, mesmo, né? Porque é um desafio muito grande, a rede CDI, né, e o CDI matriz assumiram uma estrutura enorme e que precisa de recursos financeiros pra estar se mantendo. O CDI não tem nenhum tipo de receita nem, tipo projeto Tamar que vende tartaruguinha e ganha não sei quantos por cento. A gente não vende computadorzinho de pelúcia. Então, a gente só tem recursos financeiros de parcerias que a gente fecha. Então, era o Alvarez, o Rodrigo Alvarez, que atualmente é o coordenador do CDI São Paulo, que era o coordenador de desenvolvimento institucional, ele ficava em São Paulo, ele foi um dos fundadores da Associação Brasileira de Captadores de Recursos, ele dá aulas, acho que universidades, e como consultor, em captação de recursos, então ele é um cara expert em ir numa reunião captar. Essa é o melhor, assim, conhecimento dele, a maior competência dele com certeza é essa. Então, o desafio foi tentar, de alguma forma, manter isso, né, não perder essa velocidade que a gente conseguia captar, mas garantir a administração dos projetos. Claro que você não consegue fazer tudo ao mesmo tempo. Então, certamente a gente priorizou mais a administração dos projetos e menos a prospecção. Mas a gente tem, principalmente o Mário, que fica em São Paulo, e pelo fato de ficar em São Paulo, onde a maioria das empresas está, onde a maioria das reuniões acontece, onde a maioria dos projetos têm que ser entregues. O Mário é uma pessoa que hoje no CDI, o único projeto que o Mário ajuda a administrar é o Museu da Pessoa. Então, ele tem contato com vocês. Todos, todo o resto do tempo dele é captar. Ou através de prêmios, ou acompanhando o Rodrigo em reuniões, que o Rodrigo Baggio vai em São Paulo, escrevendo projetos, fazendo follow-ups, mandando e-mail, lembrando, fazendo visitas a escolas possíveis com futuros parceiros. Então, tudo isso fica muito concentrado numa pessoa que é o Mário. Eu, como coordenadora, reviso tudo que o Mário, tudo que todo mundo na área faz, eu tenho que revisar. Então, o Mário escreve um projeto, eu reviso, faço alterações, mando pra ele. Então tem um, por isso que eu falo, que a gente tem contato direto, porque a gente realmente tem é..., enfim, bastante contato diário. E a gente tinha também o Gustavo, tem o Gustavo Filadelfo, que é uma cria da casa, né? O Gustavo entrou no CDI logo depois que ele se formou, se não estou enganada, desde 2001. Ele é um profissional de uma competência...

P/2- Se formou em que?

R- Ele se formou em Economia ou Administração de Empresas na UFRJ, se não me engano. Ele é um profissional extremamente competente, que conhece muito o CDI e tem todo o histórico, né, porque ele é um funcionário do CDI matriz que está há mais tempo no CDI. Então, ele tem aquela memória, que muitas vezes é fundamental na hora de retomar um contato ou avaliar uma parceria. E ele já escreveu muitos projetos, e ele trabalhou com o Marco Mendonça, que foi o primeiro coordenador de desenvolvimento institucional, trabalhou com o Alvarez, já ficou sem coordenador durante um tempo, trabalhou comigo, então, ele é uma pessoa que você pede pra ele - “Gustavo, escreve um projeto pra mim de dez páginas de hoje pra manhã”, tranqüilo, ele escreve. Então, também é uma competência que ajuda muito na prospecção, né? E pelo fato de ter todo o histórico, ele também ajuda na administração dos projetos, na gestão das parcerias.

P/2- Como é definida a política de captação de recursos? Quer dizer, em cima de que vocês fazem o planejamento e em que instância isso é feito?

R- Não sei se eu entendi sua pergunta, tá, mas vou tentar responder assim mesmo, vai me levando depois. É, bem captação, como o Alvarez ele foi fundador da Associação Brasileira de Captadores de Recursos, a gente tem as diretrizes, até enquanto a remuneração dos captadores, o papel dos captadores, bem alinhadas com o código de ética da ABCR. A gente entende... Você perguntou qual era...

P/2- Primeiro, como é definida captação.

R- Tipo o que a gente vai captar, porque a gente vai captar?

P/2- Como, é, a partir de que critério. De demandas que chegam, vocês avaliam, elaboram projeto, ou vocês... É em cima de projetos ou é em cima de...

R- Hoje, a captação de recursos do CDI é feita basicamente através de projetos, tá? É um processo que a gente está tentando mudar. Aí, deixa eu explicar, vamos lá.

P/2- Certo.

R- O CDI tem necessidade de recursos, né, e tem necessidade de recursos pra estar fazendo o trabalho dele. Então, pra estar criando EICs e fortalecendo EICs. Em 2002, o CDI fez o planejamento estratégico e se focou muito em qualidade. O crescimento do CDI estava exponencial, 80%, 75% ao ano, dobrando de tamanho. Não tinha condição de uma organização se sustentar nesse nível de crescimento. E a gente parou e espera aí, vamos, em vez de crescer, crescer, crescer, vamos crescer com qualidade, garantindo que o que a gente está fazendo, a gente está fazendo bem. Então, em vez dos projetos serem “Esso, Phillips, Accenture me dá dinheiro que a gente precisa de dinheiro pra poder criar novas EICs”, com base nesse planejamento estratégico, o foco dos projetos passou a ser “Esso, Phillips, Accenture, me dá dinheiro porque eu preciso fazer o meu trabalho com qualidade, eu preciso fortalecer as EICs que já estão criadas pra que essas EICs consigam fazer uma transformação social efetiva” que é a proposta do CDI. Não adianta eu abrir uma EIC que vai virar uma escola de informática. Eu tenho que ter uma EIC que consiga aplicar a proposta político-pedagógica, que consiga ser sustentável, que consiga envolver a comunidade, que consiga trazer benefício e mudar aquela realidade lá, né? Esse é o nosso intuito, essa é a nossa missão, essa é a nossa tentativa. A gente pode morrer tentando, mas a gente tem que tentar. Então, os projetos vão, sim, de acordo com a necessidade do CDI. Ou seja, antes a gente queria crescer. Então a gente escreveu projetos para: “Phillips, a gente quer crescer, que a gente quer aumentar cinco, criar cinco novas escolas nos CDIs Nordeste.” Porque a gente sabe que a Phillips estava focado no nordeste. Então a gente pega o escopo, ou a intenção, do que a gente sabe que o parceiro quer. Então, eu sei que a Phillips queria focar em nordeste e eu sei que a gente queria criar EICs. Então o que que que faço? Vamos criar EICs no nordeste.

P/2- Certo.

R- Quando mudou o nosso... isso foi o projeto escrito em 2002, que valeu pra 2003. Esse ano a gente fez uma renovação. Então, a gente falou assim - “A gente não quer mais criar, a gente quer fortalecer, a gente quer consolidar todo esse conhecimento que a gente já tem. “Phillips, a gente precisa de apoio pra poder fazer uma parceria com o Museu da Pessoa, porque eles vão fazer um bloco de conhecimento com histórias de vidas, que a gente vai conseguir juntar todo esse conhecimento espalhado aí pela rede, pra fazer isso. Você está de acordo com isso?” - “Claro” a Phillips concorda porque a Phillips trabalhou um ano com a gente e sabe que isso é verdade. Então - “Phillips, sabe aquelas EICs que a gente criou, elas foram criadas, mas elas precisam ser fortalecidas, elas precisam de apoio pra poder estar desenvolvendo as habilidades delas. Os próprios regionais precisam de mais um preview, mais um investimento, pra estar conseguindo caminhar com as próprias, quer dizer, eles já caminham com as próprias pernas, mas pra estar se sustentando e se alavancando.” - “De acordo, perfeito, era isso que a gente quer, a gente acredita, a gente vê o resultado do CDI, então ok.” Fechou a parceria. Então, é demandas do CDI, da rede CDI...

P/2- A partir do planejamento estratégico?

R- O planejamento estratégico dá a diretriz. A gente sabe qual é a nossa demanda e a gente conhece e estuda, busca o perfil do parceiro pra ver como que a gente consegue se adequar. Então, é... deixa eu tentar pensar outro exemplo...

P/2- Legal exemplo mesmo.

R- A Fundação Kellogg. A Fundação Kellogg foca muito na capacitação das ONGs, gosta de ver trabalhos em redes, desenvolvimento do conhecimento. Então a Fundação Kellogg fez uma parceria institucional pro CDI matriz, entendendo que o CDI matriz é fundamental na rede CDI, como articulador, pra compartilhar as melhores práticas, estar ajudando nos desafios, pra estar fazendo a comunicação, a interface, tudo. Então, a Fundação fechou o projeto com o CDI pra estar desenvolvendo capacitações, ou seja, cursos, qualquer tipo de negócio pra poder estar beneficiando o CDI matriz a fazer o desenvolvimento, a estar agindo como motor interno da rede CDI. Porque é uma coisa que a Kellogg acredita, que sabe que a rede CDI precisava. A Kellogg também queria desenvolver o nordeste. Então, fechou uma parceria com o CDI pra abrir CDIs regionais nos estados do nordeste onde o CDI não tinha. O último que estava faltando era o CDI Piauí, que a gente já começou o processo, pra estar abrindo efetivamente, criando a primeira EIC ainda esse ano, talvez ano que vem já. Outra parceria, no encontro da rede CDI de 2003, os gestores, que é uma demanda dos gestores, dos coordenadores das regionais, né?, eles não sabiam muito bem como gerir, tinha tanto projeto, tanta coisa, eles sentiam falta de como fazer, gerir a equipe, gerir o projeto, tudo isso. Então, o Rodrigo participou de evento da Fundação Avina, que é uma Fundação que apóia empreendimentos sociais, né, empreendedores sociais. Tem líderes Avina, o Rodrigo é um líder Avina. Ele fez um evento, a Avina fez um evento com diversos líderes, chamava Afinando a Orquestra. No final, uma das atividades, era você mandava um torpedo você, cada líder Avina mandava pra um outro líder Avina. E aí com uma proposta, e aí cada líder recebia várias e escolhia e via qual que tinha mais. Então, o Rodrigo mandou, estava lá Rosa Maria Fischer do Ceates, que é uma líder Avina e que o Ceates - que significa Centro de Empreendedorismo e Administração do Terceiro Setor. Então, imagina o conhecimento da USP, São Paulo. Então o Rodrigo falou - “Olha, os nossos gestores estão reclamando que não sabem gerir no terceiro setor, você não quer fazer uma parceria pra estar ajudando a gente?” A Rosa Maria Fischer adorou, porque a rede CDI é a rede CDI, são os diversos gestores, e a nível nacional e internacional. Então, sabia também a experiência de estar fazendo um caso com o CDI. E aí, escreveu-se um projetinho de quatro páginas e enviou-se pra Avina. A Avina deu um recurso pequeno pra que a gente estivesse começando a fazer esse dia... o Ceates fizesse um diagnóstico da rede CDI. Então, a gente conseguiu uma parceria com a Microsoft para estar fazendo a capacitação e gestão da rede CDI também. Com a verba da Microsoft e essa verba da Avina já se fez o primeiro, uma ida de, se não me engano, foram 16 coordenadores regionais do CDI, pra São Paulo, pra passar dois dias com o Ceates, fazendo um, enfim, uma dinâmica de atividades, pra poder estar definindo quais eram as competências nas quais os gestores precisavam ser capacitados. Foi uma demanda dos gestores, junto com o conhecimento do parceiro, um investimento de outro parceiro que a gente conseguiu fazer um projeto. Então, é exatamente a articulação, né, pra captar recursos você tem que ter... Porque o CDI, ele, é um discurso do Rodrigo nas apresentações, mas que é muito verdade. O Rodrigo fala- “Nós acreditamos em parcerias.” Então, é legal você, a gente entender que o CDI não chama os patrocinadores. O CDI chama de parceiros, de mantenedores, de apoiadores. Por que? Porque a gente já teve uma, assim, foi logo que eu assumi a área de coordenação de desenvolvimento institucional fiquei muito feliz, e é um exemplo que eu conto, eu não dou nome aos bois, mas eu conto. A Fundação Avina dá também um apoio institucional grande pro CDI Matriz, também entendendo a matriz como fundamental pro funcionamento da rede CDI, pro apoio aos regionais, tudo isso. Então, tem vários componentes no projeto. Um deles era captação em pessoa física, ou seja desenvolver um esquema pra estar captando recursos de pessoas física pra estar beneficiando o CDI. E ele escreveu o relatório e no relatório a gente não tinha feito muita coisa sobre pessoa física. Mas, aí porque que a gente fez isso? Porque agente não pode, a gente tem que priorizar. A gente sabe que se eu dedicar duas semanas, ou um mês que seja, do tempo do Mário, eu consigo escrever um projeto pra Phillips de 300 mil euros. Se eu dedicar três semanas do Mário, ele vai conseguir mandar uma mala direta pra mil pessoas, e vai, talvez, receber 3 mil reais, se muito, né? Então, a gente, na reunião que a gente teve pra avaliar o relatório, a gente sentou lá no CDI matriz, numa mesinha, Rodrigo, duas pessoas da Avina, eu, uma outra pessoa do desenvolvimento institucional da nossa equipe. E ele estava falando - “Olha, aqui na captação de pessoa física, vocês estão falando que não é prioridade, me explica isso”. A gente falou - “Olha o CDI tem um modelo de empreendedorismo que atrai as empresas, porque as empresas gostam de alguma coisa que é autogestão, sustentabilidade, com uma proposta pedagógica diferente, e comprovada, porque tem de\ anos já de evolução nisso. Então... _______

(Fim da fita)

P/1- Pode falar.

R- Não é um modelo de assistencialismo que muitas vezes, assim, mostra uma criança doente, uma criança com fome. Você fala - “Eu quero doar 10 reais, 50 reais, que eu sei que aquilo vai virar um prato de comida.” Mas, pras empresas, claro isso também tem que ter isso, não estou desmerecendo não. Mas as empresas falam - “Eu quero alguma coisa que vai estar ajudando na educação.” Todo mundo sabe que educação é um investimento de longo prazo e é a base pra você, a gente não quer dar o peixe, a gente quer ensinar a pescar. Então, a gente usa a inclusão digital e a tecnologia, que é uma coisa moderna, que está aí, que todo mundo sabe que precisa hoje em dia, e dá o conteúdo da cidadania. Então, você ajuda aquela pessoa a estar crescendo como indivíduo, despertando a consciência crítica, criativa. Isso que as empresas falam assim - “Nossa, mas não é todo mundo...”, assim, a maioria das empresas que a gente mostra o modelo do CDI, é ótimo ser captadora de recursos com CDI porque todo mundo acredita no modelo, é um modelo de sucesso. Então, tem apelo muito grande para empresas. E você faz um investimento de empresas, o volume do produto é maior. A gente sabe por experiências, estudos, tudo, que fazer captação de pessoa física, você faz um investimento de primeiro mostrar o que que é o trabalho, conhecer, tem um envio, tem um custo grande de produção de material, envio de material, fidelização. Você tem que ter uma administração, um marketing de relacionamento, mesmo, cliente, one to one, cuidadoso, muito cuidadoso. Porque aquela pessoa está dando um dinheiro. Então, se eu dou 50 reais meus, eu vou querer saber onde que foram parar aqueles 50 reais. Então, eu vou ter que ter uma comunicação. Então, é um custo de administração daquilo muito grande, que a gente, hoje em dia, não tem pernas pra assumir. E principalmente porque o investimento de pessoa física, ele começa pequeno, a médio longo prazo ele vai conseguir, pode até continuar, tende a crescer e ficar estável. Então, você pode conseguir pessoas físicas que dêem mil reais por ano. Se você tiver 100 pessoas que dêem mil reais por ano, 100 mil reais por ano. Pô, maravilha, valeu. Até chegar lá tem que ter um processo grande de amadurecimento, de relacionamento, que a gente hoje não tem pernas pra isso. Então, a gente hoje faz um projeto, que a gente consegue escrever um projeto, fazer uma visita, tal, que a gente fecha, 15 mil reais, 20 mil reais com uma empresa, já é o nosso modelo. Então, a gente explicou isso pra Fundação Avina, sentados na mesa, debatendo sobre o relatório. E a Fundação Avina - “Puxa é verdade, né, mas será que esse projeto de pessoas físicas não daria certo, em vez de pra matriz, para os regionais; porque às vezes o regional está mais próximo de pessoas, pode ter contatos dos próprios...” A gente falou - “Pôxa, é verdade, talvez dê certo sim, a gente pode tentar” - “Legal, então está bom.”. Então, vamos mudar esse componente do projeto, e ver se a gente consegue aplicar isso, pelo menos fazer um desenho, uma proposta pros CDIs regionais, e não o CDI Matriz. Vamos, legal. Então está. Isso é parceria. Isso é dizer, assim, não é estar, eu poderia falar - “Olha, estamos fazendo e enviamos o...” Não, a gente não fez, a gente, aliás, quando a gente escreveu o projeto lá atrás, a gente achou que poderia ser uma boa, mas hoje a gente está vendo que a gente aprendeu com isso. O projeto tinha já um, dois anos que tinha sido escrito. E o parceiro troca, acredita, pô, dá, bate bola. Isso é maravilhoso. Isso é parceria, quando o Rodrigo fala nós acreditamos em parceria, é essa parceria que eu acredito, né, que é a troca mesmo.

P/1- Vocês conseguiram essa orientação com os CDI regionais, de investir na pessoa física? Como está isso daí na regional?

R- Olha, a gente ainda, o que que a gente vai fazer, a gente não fez ainda, né? O Rodrigo Alvarez, como experiente captador de recursos, ele tem experiência na captação de recursos de pessoas físicas. E a idéia é que ele pudesse estar pensando num modelo que pudesse ser aplicado ao CDI. Então, a gente vai talvez cair, a gente tem que analisar, justamente no mesmo entrave que foi pra matriz, que era as pernas, né? Os CDIs regionais também têm uma estrutura muito enxuta. Mas a gente teria que pelo menos propor e ver pros regionais se é uma alternativa. Porque muitas vezes os regionais não têm aquela competência de ter um Rodrigo Baggio que vai numa reunião com o presidente de uma empresa, e consegue abrir porta pra um projeto. Então pra eles pode ser, pode valer a pena o esforço de estar investindo nessa forma de captação. A gente está, quanto aos CDIs regionais, foi uma outra vertente que eu diria que, sob a minha gestão [riso], falando assim. A gente está crescendo e a gente está aprendendo com os CDIs regionais, que é o diálogo e o trabalho em rede, mesmo. Por que? Captação de recursos, como no mundo dos negócios, o tempo é fundamental. Então se a pessoa te pede um relatório pra sexta-feira, se você manda na segunda, o presidente já não leu. Então se a pessoa, se a empresa fala - “Me manda uma proposta até o dia dez”, se eu mando até o dia 15, eu posso ter perdido o time. Então, com isso, o que que acontecia? As empresas pediam pra matriz um projeto envolvendo os CDIs regionais do nordeste, que fosse, ou do sul, ou onde que fosse, pra duas semanas. Em duas semanas dá tempo de você sentar, pensar alguma coisa, escrever e enviar. Não dá tempo, não dava tempo de consultar os regionais, fazer com que os regionais sentassem, pensassem, enviassem, a gente consolidasse, voltasse, enfim. Então, que que a gente teve? Algumas reclamações dos regionais, com toda razão, de projetos que eram enviados pra eles, claro beneficiavam os regionais, mas que não eram exatamente o que eles precisavam. Então, assim, era um regional que precisava de verba pra contratação de uma pessoa pra acompanhamento e pra criação de cinco EICs. Mas o regional falava - “Já tenho duas EICs nessa cidade, a população é mínima, não adianta criar cinco EICs a mais, que não vai ter aluno pra se criar cinco EICs, e eu não preciso de uma pessoa porque eu tenho voluntário, eu preciso de verba pra esse voluntário ir.” Enfim, eu estou dando um exemplo, não necessariamente aconteceu isso, mas é só pra dar a idéia. E a gente aprendeu que a gente precisa consultar os regionais, por mais que seja em um dia, você tem que me dizer se isso está ok ou não. Então, o tempo de escrever uma proposta se alongou. Mas que que a gente já faz? Quando a gente vai numa reunião ou quando alguém me pede uma proposta pra daqui a dez dias. Eu falo - “Olha, pode ser daqui a 20? Porque eu vou ter que consultar os regionais pra ter certeza que eles vão estar comprometidos com a meta, porque aí eu garanto o resultado pra você. Tudo bem?” - “Ah, tudo bem. Legal.” E aí a pessoa aceita porque sabe que vai ser benefício pro projeto, né? E aí, a gente agora está desenvolvendo. Então, é um trabalho que é enorme, porque um projeto que a Petrobrás pede pra gente beneficiando 23 CDIs regionais, a gente manda um e-mail e fala pra todos os CDIs regionais - “Vocês têm o prazo de uma semana pra enviar, quem não enviar até uma semana, a gente não vai cobrar, a gente simplesmente não vai incluir no projeto, porque a gente não tem condição, assim, somos uma estrutura enxuta.” E é uma coisa que um coordenador regional falou, tudo, e a gente também ficava muito preocupado em não estar levantando expectativas - “Ah, escreve esse projeto”, e depois não fechou. Porque acontece, a gente pra cada cinco projetos que a gente escreve, a gente fecha dois. Então três que não fecharam. Então pode ser um trabalho de investimento, mesmo, em escrever, pesquisar, pensar, que depois não vai ter um retorno. E a gente falava - “Olha, é pra não levantar expectativas.” E o coordenador, um dos coordenadores regionais, falou assim - “Olha, todo mundo aqui é grandinho, todo mundo sabe que quando você escreve um projeto, você tem chance de fechar e não fechar, mas, pô, pelo menos a gente quer dar opinião.” Perfeito, maravilha. Então, a gente está fazendo, está tentando fazer isso. A idéia é um processo de aprendizado, até mesmo com os regionais, pra saberem como escreverem o projeto, como, quando a matriz pede isso, ela quer isso, ela não quer aquilo, enfim.

P/2- Marina, qual é a instância, quer dizer, onde se define essa política? Quer dizer, é dentro, a política de captação de recursos, é dentro da área da coordenação, junto com o Baggio, com o conselho, quem participa dessa definição?

R- Está dentro da área. Por exemplo...

P/2- ____________________

R- Vou dar um exemplo agora da Petrobrás. Duas semanas atrás, semana passada, eu fui acompanhar o Rodrigo numa reunião com a Petrobrás.

P/2- Certo.

R- Né, a gente pensou, então a Petrobrás falou - “Tá, então, olha, não sei, me manda um projeto então com todos, beneficiando os regionais, CDIs regionais onde a Petrobrás tem atuação. Aí - “Quanto tempo?” - “Ah, não sei, duas três semanas, um mês, o quanto antes melhor.”

P/2- Certo.

R- Então, eu voltei, pedi pro Gustavo, que é o nosso profissional competentíssimo, expliquei pra ele o que foi falado na reunião, o que interessava à Petrobrás, qual eram as condições que a Petrobrás tinha colocado, e a gente pensou o que a gente estava precisando, sim, era beneficiar os CDIs regionais. Então, o Gustavo enviou um e-mail pra todos os regionais, consultando, pedindo prazo. Ele está agora, essa semana, consolidando e validando tudo, pra semana que vem, terça-feira, estar com o projeto pronto pra o Rodrigo aprovar, e aí a gente mandar pra Petrobrás. Então, quem decidiu que a gente ia mandar e-mail, pra consultar os regionais, foi a área de desenvolvimento institucional. Quem aprova o final, a proposta, de uma ordem de grandeza como essa, é o Baggio. O Conselho não aprova proposta de projeto, o Conselho nunca lê uma proposta de projeto.

P/2- Ah, não?

R- Nunca, nunca fez isso, nem nunca deve fazer, porque não se deve chegar nesse nível de detalhe. O Conselho vai dar alguma diretriz, do tipo - “Olha, foca bastante na rede porque os regionais ainda não conseguem captar sozinhos, então a matriz ainda tem que captar pra rede.” Então, ele dá uma diretriz. E o Rodrigo fechou - “Olha, tem que beneficiar os regionais.” Então, eu acho que, por isso que talvez antes, existe uma decisão da área, se a área acha que não vai ter tempo de consultar os regionais, então a área não consulta os regionais pra que o projeto ______ os regionais. Mas a gente entendeu que era importante consultar os regionais, sim, por isso... Não sei se eu te respondi a pergunta. Agora sim?

P/2- Completamente. É. Eu queria saber também, quer dizer, quem são os parceiros. Não assim, talvez, citando, mas dividido, assim, em termos de porcentagem, né? Apoios do governo, de empresas, de indivíduos, você tem...

R- Eu não sei essa, eu tenho essa informação, mas eu de cabeça, não sei. Eu sei que a nossa, a gente tem nossa apresentação do CDI, uma pizzazinha e ela tem um percentual de 48% de fundações. Mas, fundações inclui fundações de empresas. Por exemplo, a gente tem como parceiros Phillips e Accenture. Essa doação vem da (Floridon ______ _______________?), é um nome em holandês, que é a Fundação da Phillips.

P/2- Ah, entendo.

R- A doação da Accenture, vem da Accenture Foundation, que é, entendeu? A Accenture empresa não doa, quem doa é a Foundation. Então, na verdade, a gente não tem um relacionamento com uma fundação, a gente tem um relacionamento com a empresa.

P/2- Com a empresa.

R- Né, a gente tinha...

P/2- É, mas o recurso vem ______________.

R- É, exatamente, então oficialmente, 48% vêm de fundações, mas na verdade, algumas sim, Fundação Kellogg, Fundação Avina, que são fundações, a estrutura é a fundação, perfil de fundação, mas várias outras já são fundações de empresas, que a gente entende que é um perfil mais empresarial, mesmo. A gente tem percentual lá, acho que é 23% de empresas. Tem um percentual, é, de agências internacionais, que eu acho que é 11%.

P/2- Aí é cooperação internacional?

R- Isso. É BID, Banco Mundial.

P/2- Bilaterais, né?

R- Isso, isso.

P/2- _________ relações bilaterais.

R- É. Multilaterais. Tem... tem um percentual, ainda que é governo. Mas aí governo, inclui também, é, por exemplo, Secretaria Municipal de Saúde, que dá apoio pro CDI Rio de Janeiro, né? É governo, é um órgão do governo que dá o apoio pro CDI Rio, então... Mas é menos, menor. E a gente procura não estar dependendo muito do governo, porque a gente sabe que aí a gente estaria dependendo de quatro em quatro anos, correndo riscos. Então não é interesse do CDI estar fazendo grandes dependências financeiras do governo. Claro que a gente tem que aproveitar as oportunidades. Então, o governo, se hoje a prioridade do governo é inclusão digital, é claro que o governo procura o CDI, porque o CDI é a referência em inclusão digital no Brasil. Então, sempre tem algum tipo de parceria, negociação, mas sempre de alguma maneira não estar criando dependência de nenhum setor, na verdade. O CDI gosta de ter uma fonte de recursos equilibrada pra não estar dependendo.

P/2- Diversificada.

R- Exatamente, diversificada.

P/2- Marina, quais são os desafios que estão colocados pro CDI agora, em termos da sua área?

R- Dentro da minha área? Eu acho que o principal desafio é a captação institucional. O que que é isso? Eu comecei falando que a captação de recursos do CDI e por projetos.

P/2- Por projetos.

R- Então, você tem um custo, uma demanda enorme da matriz acompanhar esses projetos, acompanhar os CDIs regionais. E uma demanda vinda dos regionais de estar implementando esses projetos. Só o que a gente está, a gente já conseguiu, alguns parceiros fazem isso, mas não são todos, dar apoio financeiro ou ________ pro CDI Matriz fazer o trabalho dele. Então, assim, é uma parceria como, por exemplo, da Microsoft, que é pro CDI Matriz dar o apoio pros regionais, consolidar as melhores práticas, ajudar a solucionar desafios, ajudar a implementar qualidade na rede. Isso, isso que o CDI matriz tem que fazer. Então, eu não estou me comprometendo a fortalecer para que quatro CDIs regionais passem a ter pelo menos um coordenador de projetos sociais. Não. É fazer o que a gente tem que fazer. Por que? Porque aí eu vou poder me, eu vou ter menos, você entendendo o CDI como uma matriz, né, com projetos e processos, eu vou poder olhar mais pros processos e diminuir o número de projetos. Por que? Porque a quantidade de projetos que a gente tem hoje, são 22 projetos, satura. Já está saturado na equipe, a gente tem uma equipe de... 20 pessoas, sei lá. Cerca de 20 pessoas.

P/2- Na matriz.

R- Na matriz. Além dos projetos...

P/2- Vinte e?

R- Acho que, não sei, cerca de 20, eu acho.

P/2- Cerca de 20?

R- É. 20, 22, ou 19, não sei direito quantas são.

P/2- Tá.

R- Então, é uma equipe muito enxuta pra estar administrando todos esses projetos. Então, o desafio é a gente estar conseguindo ter mantenedores institucionais, empresas que acreditem no trabalho do CDI, conheçam o trabalho do CDI e estejam dispostas a falar - “Olha, eu vou contribuir no ano de 2004 com 10% do orçamento do CDI Matriz, porque eu quero que o CDI Matriz continue fazendo o que faz; eu acredito que a rede CDI, fazendo o que faz, já é um benefício grande pro Brasil, pro mundo.”

P/2- E, tem alguma coisa que nós não perguntamos que você gostaria de acrescentar?

R- Ai, nossa, não. Eu falo tanto que já falei demais. [riso]

P/2- [riso] E o que que você achou de dar esse depoimento aqui?

R- Ah, achei ótimo. A gente conversa bastante lá no CDI, então volta e meia a gente fala que é sempre bom quando a gente, quando a gente é perguntado por alguém de fora, que ajuda a gente estruturar até na nossa cabeça a historinha mesmo, o pensamento mesmo fica mais estruturado.

P/2- Está certo. E a idéia do CDI de realizar esse projeto, através do depoimento das pessoas , esse registro da história?

R- Eu acho maravilhoso, porque, pela informalidade do terceiro setor, eu acho que a gente acabou perdendo muita coisa, que a gente não deveria perder. Então, acho que a idéia desse projeto é justamente estar resgatando todo esse conhecimento que ficou, né? Que é, acho que é uma das grandes vantagens competitivas do CDI é dez anos de experiência fazendo o que faz. Então tem gente que está agora batendo cabeça com coisa que a gente bateu cabeça sete anos atrás, que a gente já aprendeu que não é assim, e já aprendeu como se faz certo e está tentando. Então, é consolidar esse conhecimento. E aí, é aquilo que eu falei pra vocês acho que até de uma maneira um pouco ríspida, você me desculpe, uma vez que você esteve lá na matriz., que é aproveitar ao máximo a oportunidade de estar junto com as regionais. Por que cada regional, assim, é uma oportunidade que eu às vezes não tenho. De estar lá e descobrir e sugar tudo que aquele regional, ou aquela EIC, pessoa, educador, coordenador pedagógico, sabe, conhece na ponta lá do CDI. E documentar isso, deixar registrado num banco de dados. Com certeza, o livro pra área de desenvolvimento institucional vai ser fundamental, pra estar captando recursos, porque é uma consolidação, claro. Dá credibilidade. Mas, eu não tenho a menor dúvida que muito mais importante pro CDI vai ser a base de dados, o banco de conhecimentos, que é o banco de projetos, que é o Knowledge Exchange da área deles, que faz parte do projeto da Phillips e da Accenture, que são parceiros fundamentais, importantes, que acreditaram, que justamente porque conhecem o trabalho do CDI, acreditam, né, e aceitaram estar apoiando, porque sabem da riqueza que já tem nesses dez anos de experiência. Tomara que agente consiga colher muitos frutos dessa nossa parceria.

P/2- Também espero.

R- Né?

P/2- Então, tá, obrigada em nome do Museu da Pessoa e do CDI. Obrigada pelo seu depoimento aqui.

R- Obrigada você, pelo seu tempo aqui e pelas suas viagens ao Rio de Janeiro.