Jorge de Araújo Filho

IDENTIFICAÇÃO

Meu nome é Jorge de Araújo Filho, nasci no Rio de Janeiro, no dia 27 de maio de 1948.

FORMAÇÃO

Eu me formei em Administração, depois fiz alguns cursos de pós-graduação e extensão na área de Recursos Humanos. Posteriormente, migrei para a área de Comunicação Institucional e Marketing da Petrobras, então, fiz o meu MBA em marketing, na Coppead.

INGRESSO NA PETROBRAS

Entrei no dia 27 de janeiro de 1975. Eu fui trabalhar na área de Recursos Humanos, pela minha classificação no curso, porque quando nós entrávamos na Petrobras fazíamos um curso para ver a classificação e em que local do Brasil iríamos trabalhar. No meu caso, escolhi a área de Recursos Humanos e, especificamente, a área de desenvolvimento gerencial. Fiquei lá durante uns cinco, talvez, sete anos, por aí. No máximo seis anos, como coordenador de Desenvolvimento Gerencial da Companhia, eu e mais dois colegas.

IMAGEM DA PETROBRAS / ANOS 70

Vou falar uma coisa absolutamente empírica, porque era o nosso sentimento, dos empregados, não existia àquela época pesquisa formal. Mas era de uma empresa de excelência em todas as áreas. A imagem para os empregados era de grande orgulho por pertencer à Petrobras. Inclusive, participei de várias pesquisas de clima na Companhia e todas as empresas que faziam a pesquisa eram o traço principal no relatório. Todos ficavam impressionados – já tinham feito isso em outras empresas privadas – com o grande orgulho do empregado da Petrobras, em todos os níveis, de pertencer à empresa. O tema da Empresa em 1975 ainda era, tecnicamente, a área de industrialização, porque foi exatamente nessa época que foi descoberto Garoupa, em plena “Era Geisel”. A Empresa começou, no início dos anos 70, a partir para esse novo horizonte da exploração e produção. Até esse momento era uma empresa eminentemente industrial, já estava auto-suficiente em refino. Havia o braço dela – que era novinho – que era a BR, uma costela da área comercial da Petrobras.

TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Fiquei sete anos nessa área de desenvolvimento gerencial, depois saí dessa área e fui trabalhar em várias áreas de Recursos Humanos. Eu chefiei a Área de Benefícios, que era a assistência médica da Petrobras e outros benefícios oferecidos aos empregados. Eram vários benefícios: clubes, todos esses salários indiretos, assistência médica supletiva. Depois fui chefiar uma área dos sistemas da área de Recursos Humanos, porque essa área numa empresa do porte da Petrobras é totalmente calcada em cima de grandes sistemas: sistema de cadastro de pessoal, sistema de apoio gerencial, sistema que controla assistência médica, fundo de garantia e outros. São dezenas de sistemas, todos interligados. Eu chefiei essa área por um tempo, depois fui chefiar a assessoria de Relações Sindicais. Fiquei nessa área, realmente não me lembro mais quanto tempo, mas devo ter ficado uns dois ou três anos. Trabalhei na área de Relações Sindicais dando suporte aos negociadores durante algum tempo. Depois fui gerente da área de Relações Sindicais, na gestão do superintendente Ari Cardoso e do adjunto Alfredo Sanches.

Fiquei esse tempo todo na Petrobras na Área de Recursos Humanos. Era uma relação com todos os sindicatos, porque naquela época ainda não havia uma federação, ela estava começando no início dos anos 80, o que veio a ser a FUP. A relação era mais com os sindicatos individualmente, depois foi formada a FUP. Mesmo assim, a relação com os sindicatos era muito forte; tanto os sindicatos de terra, quanto os sindicatos marítimos. Eram mais de 40 sindicatos. Nós fazíamos negociações duas vezes por ano com os dois grupos, que eram separados, e durante o ano era a relação normal. Em 1990, recebi um convite para ser assistente do superintendente da Área de Comunicação Institucional da companhia, o Duque Estrada. O pré-nome dele agora me fugiu, mas era conhecido na empresa como Duque Estrada [Guilherme Duque Estrada de Moraes]. Ele veio com doutor Hélio Beltrão, depois continuou na Companhia por um tempo. Nós nos conhecemos num curso fora da Companhia, e conversamos muito sobre Petrobras. Logo depois, ele me fez esse convite para ser seu assistente. Como eu já estava quase há 20 anos na área de Recursos Humanos, já tinha passado por todas as áreas, optei por um desafio novo, conhecer uma área nova, em que eu poderia contribuir com o conhecimento que já tinha na companhia. Foi muito bom para mim e para minha carreira.

SERCOM

Como assistente do superintendente, eu tinha conhecimento de todas as áreas do Sercom. Naquela época, chamava-se Sercom – Serviço de Comunicação. Tive oportunidade de vislumbrar ali qual era a área que mais gostava, até que o superintendente foi trocado. O chefe da Divisão de Recursos Informativos, o Mário Divo Mota Júnior, foi ser superintendente e me convidou para ficar no lugar dele na chefia dessa divisão. O que são recursos informativos? É toda a mídia que a Área de Comunicação da Petrobras dispunha para falar com os seus públicos. Nós cuidávamos da marca, que era uma das atividades. Nós tínhamos um acervo enorme de fotos e vídeos. A videoteca do Sercom era lá, toda essa atividade dos diversos tipos de mídia era conosco. Nós chegamos a fazer o início do que hoje é a televisão, nós chegamos a iniciar a televisão, a TV Petrobras.

ÁREA DE MARCAS

Eu tomei contato com essa Área de Marca e gostei muito. É preciso que se diga, até o final dos anos 80 e 90, mais ou menos, a Petrobras embora tivesse sua marca bem reconhecida no mercado, tecnicamente o cuidado com a marca – desde o cuidado jurídico até o cuidado de observar se a marca está sendo aplicada corretamente nos diversos mercados, nos patrocinados – não existia na Petrobras, a empresa tinha isso como uma atividade. Não existia um órgão formal na estrutura cuidando disso. Era uma atividade da divisão que eu chefiava. Houve, então, uma grande reestruturação nessa área. Isso já foi em meados dos anos 90. O Ricardo Bastos Vieira, o superintendente, é a pessoa mais capacitada a falar sobre marca na Petrobras. Aliás, não entendo porque que ele hoje não é o responsável pelas marcas da companhia, porque realmente é a pessoa mais preparada dessa área na empresa.

O Ricardo era chefe de Divisão da Publicidade no início dos anos 90. Todo o Sercom foi reestruturado e de comum acordo, eu e o Ricardo, entendemos que essa área de marcas tinha tomado uma proporção e todas as empresas privadas de grande porte tinham uma área estruturada para isso. Inclusive, com suporte jurídico. Foi feito uma Assessoria de Imagem Corporativa, que o Ricardo me convidou para chefiar. Fui chefiar essa área, que foi a primeira intenção ou o primeiro ato da Petrobras de realmente dar uma forma institucional e estruturada à sua marca. Junto com o Centro de Pesquisa [Cenpes] – que é o responsável normativo por registrar nossas patentes e marcas – e o Serviço Jurídico, fizemos uma espécie de grupo de trabalho para tocarmos essa atividade. Quando essa atividade recebeu esse “gás”, explodiu. Essa atividade se expandiu e nós – eu, os técnicos que trabalhavam comigo e o superintendente, o Ricardo – usamos toda estrutura que o Sercom tinha para desenvolver o sentimento e o cuidado com a marca; não só a marca Petrobras, mas com as marcas da Petrobras, porque ela tem dezenas de marcas há muitos anos, não é só o BR. Nessa época, nós começamos a divulgação já era o BR, o verde-amarelo com aquela faixa amarela em cima, porque isso foi transformado.

HISTÓRICO DA MARCA

Eu quero fazer agora o histórico da marca propriamente dita. No final dos anos 50, a Petrobras fez a sua primeira marca, um losango na horizontal, amarelo. Essa marca ficou com a Petrobras durante muitos anos. Passou toda essa fase da industrialização da Petrobras e da construção das refinarias na década de 60. Esta marca era de fundo amarelo e tinha uma borda fininha e a Petrobras no meio. No início dos anos 70, a Petrobras contratou o escritório do professor Aloísio Magalhães, um designer, para desenvolver uma marca para a Petrobras Distribuidora. Esta marca reflete uma época, por isso que as marcas envelhecem. Se você lembrar, esse momento, nós estávamos em pleno “regime de exceção”, na época do “milagre brasileiro”. O Governo Federal estava construindo as famosas BRs. E nós temos BR no nome, isso é uma dádiva. Isso foi aproveitado e foi colocado o BR na marca. Aquela faixazinha amarela que tem em cima é alusão às BRs rodovias. Essa marca foi muito bem desenvolvida e aceita. Ela rapidamente recebeu identificação do público consumidor com o país. Realmente, foi uma marca vitoriosa.

Aconteceu com ela algo que é raríssimo de acontecer – eu pelo menos não tenho conhecimento do fato aqui no nosso país –, onde a marca menor sobrepujou à marca maior. Em todas as pesquisas que foram feitas daí por diante aconteciam duas coisas que, em termos de gestão de marcas, não são interessantes. A primeira é você ter uma empresa reconhecida, com várias marcas e nomes, paralelamente. A segunda é a empresa-mãe ter uma marca mais fraca do que a da empresa subsidiária. A Petrobras era conhecida como Petróleo, Petróleo Brasileiro, Petrobras, BR, Distribuidora, e as pessoas confundiam umas com as outras. Tinham pessoas que achavam que a Petrobras era distribuidora e vice-versa. Outras pessoas não identificavam na empresa-mãe, na holding, que aquela marca BR também era dela. Era uma confusão. Em termos de gestão de marcas e termos de marketing institucional era um crime fazer isso, ter uma marca tão forte e jogar fora.

Então, essa situação esdrúxula perdurou desde meados dos anos 70, quando a marca se consolidou com o BR, a marca da Distribuidora, dos postos de gasolina, que são a face mais visível da atividade da empresa. Essa situação perdurou o tempo inteiro, e no início dos anos 90, coordenado pelo Ricardo Bastos Vieira, o Sercom fez várias pesquisas, que mostraram que essa situação não poderia persistir, porque era um absurdo. A Petrobras estava jogando dinheiro fora tendo várias ações de marketing com marcas diferentes. Nessa época, foi feita uma exposição de motivos à diretoria e à holding, que desde os anos 60 tinha aquele outro losango mais preto, que refletia também a fase da industrialização. Aquilo ali tem certa influência da área industrial, que era a área forte da Companhia no momento da sua criação. Se você olhar por fora daquele losango tem um hexágono que reflete exatamente o anel de benzeno, uma estrutura química, que refletia o momento em que a Petrobras vivia.

INCORPORAÇÃO DA MARCA BR

Essa marca – que tinha escrito Petrobras embaixo – perdurou até essa época em todos os tanques de combustíveis, em todas as esferas, nas refinarias, nos papéis da Petrobras, enfim, em todo nosso material de expediente. Isso foi trocado pela marca da Petrobras Distribuidora. Foi feita uma exposição de motivos para a diretoria e ao conselho – tudo coordenado pelo Ricardo – e ficou óbvio que o correto seria a empresa ter uma identidade só. Houve – não sei se eu vou usar a palavra correta, mas vou botar entre aspas para que se entenda bem – não foi uma “ciumeira”, foi um “ciumezinho” da Petrobras Distribuidora em ceder a sua marca, quando deveria ser o contrário, aquilo deveria ter sido motivo de orgulho. Houve certo problema e também de algumas pessoas antigas, da primeira geração da Empresa, em fazer cair aquela marca do losango preto, que identificava a Petrobras. Para eles, mas não para o público alvo, que é para quem importa. Foi feito todo um trabalho de esclarecimento para o público interno e para o público externo, em relação à unificação da imagem. Na época foi dito: “Nós agora somos assim, essa é a nossa imagem”. Tudo isso foi coordenado pelo Ricardo Bastos Vieira. Há documentos no Sercom e cópias de campanhas publicitárias desta época. Na Revista Petrobras, que alcança todos os empregados, foi feita uma série de matérias para explicar o porquê da mudança. Foi um trabalho muito bem feito. Essa marca se consolidou como a marca do Sistema. Ficou uma família de marcas muito bem estruturada: a marca da holding, a marca das subsidiárias, todas iguais, mudando apenas a logotipia.

REDESENHO DA MARCA BR

Se você pegar o Manual da Marca e dessas marcas institucionais, se vê nitidamente a família de marcas, mostrando as diversas aplicações. É um tijolo enorme. Isso foi feito um pouco depois. O professor Aloísio Magalhães já havia falecido e a PVDI, que era decorrência do escritório dele, foi contratado para fazer este trabalho. Eu vou me lembrar o nome do designer... Rafael [Rafael Rodrigues]. Trabalhei com ele algum tempo, durante alguns meses, na feitura deste manual. Ele fez um belíssimo trabalho, conhece bastante a Petrobras. Fez um excelente trabalho com o nosso Manual de Identidade Visual. O trabalho foi todo desenvolvido junto. Lógico, ele fez uma proposta e a partir daí nós entramos e fomos adaptando à realidade da Petrobras, mas a linha mestra veio desde a época do doutor Aloísio Magalhães, até a chegada do Rafael, que era da equipe também e fez uma série de propostas para pintar navios, tanques e assinaturas em várias situações da Companhia.

Enfim, toda essa concepção foi do Rafael Rodrigues. Ele deu uma leve modificada no design da marca. É quase imperceptível, ele deu uma “tombadazinha’ na letra, foi um conceito gráfico mais moderno e que foi muito bem aceito. Ele pode explicar melhor o detalhe técnico. Eu acho que ficou muito bom e foi aprovado por nós. A partir daí, esta atividade sai da Divisão de Publicidade – isso quando esse manual já estava pronto, e vai para aquela área que comecei a chefiar. Comecei a formar um pequeno núcleo. Quem foi trabalhar comigo era uma pessoa de artes gráficas, um diagramador, uma pessoa muito competente, que se chama Nelson Mathias. Começamos a desenvolver, o Nelson era pessoa técnica, porque o Rafael e a equipe deram suporte técnico no início, mas eles não eram empregados da Empresa. Nós tínhamos que gerar know-how dentro da empresa para que quando uma refinaria, uma pessoa da área de Comunicação Social, um patrocinado nosso, enfim, fizesse uma exposição ou houvesse uma necessidade de aplicação da marca um pouquinho diferente do estivesse no manual. Precisávamos de uma pessoa da área de artes gráficas que pudesse adaptar a necessidade; porque nem sempre você consegue prever todas as situações de aplicação. Essa pessoa foi o Nelson Mathias, que caiu em nossas mãos de forma maravilhosa e se desenvolveu muito bem nessa área. Fizemos uma equipe muito boa.

APLICAÇÃO DA MARCA

Qual foi, a partir daí, a nossa linha mestra de atuação? O empregado da Petrobras, como o restante de empregados de muitas empresas no Brasil, não tinha o devido sentimento da importância da marca. Ele botava a marca com fundo de outra cor, se não dava para botar a marca ali e ele achatava a marca. Ele não faz aquilo por mal, ele faz porque acha que não tem importância. Eu vou exemplificar. Se você reparar marcas absolutamente consagradas no mundo inteiro e no Brasil, como a Shell, Nestlé, Varig – que atravessou mais de 50 anos com praticamente a mesma marca... Mas vamos nos calcar mais nas marcas internacionais, como a Coca-Cola. São marcas que a cada 20 anos sofrem uma pequena modificaçãozinha, muda um pouquinho o tom do vermelho, muda um pouquinho o tom do amarelo, mas a marca básica permanece a mesma.

Quando uma pessoa entra numa loja e olha para um produto – estamos falando de um produto de boa qualidade, que a pessoa já experimentou – aquela emoção que a pessoa tem desenvolve intuitivamente na compra de um produto, da simpatia por uma coisa, se aquilo casou com atendimento, a presteza do atendimento, a resposta do produto para aquilo que a pessoa queria e uma marca que casou com isso tudo, você pode ter certeza que você vai olhar aquela marca intuitivamente com simpatia. Você não pode trocar essa marca de cinco em cinco anos. Entra um presidente novo: “Ah, mas esse BR não pode.Vamos botar aqui uma gota de petróleo”. Aí, daqui a cinco anos já está: “Ah, essa gota de petróleo não. Vamos botar aqui uma plataforma”. Entendeu? Por isso, uma marca não pode ser conspurcada, não se pode dentro da marca da Companhia botar uma carinha sorrindo. O empregado normal também não faz por mal, mas ele quer fazer o jornalzinho. Aí ele bota a marca e bota no meio do “B”, do BR, uma carinha sorrindo. Vai fazer um jornalzinho na Área de Exploração & Produção, ele bota uma plataforma bem no meio, ou então bota perninha e chapeuzinho na marca para que fique mais simpática. Isso não existe, isso é crime de lesa-pátria. As pessoas brincavam muito conosco dizendo que nós éramos os “xerifes” da marca. Éramos mesmo. Tem que ter um órgão na empresa que cuide juridicamente, que cuide em termos de reconhecimento no INPI, este mesmo órgão tem que ter uma outra ponta que cuide da aplicação correta da marca, em todas as aplicações, sem exceção.

A aceitação da marca BR foi ótima. O Ricardo pode falar isso melhor, porque como ele coordenou isso, teve o feedback depois. Eu estava na outra área, como eu falei. Ele é capaz até de ter os relatórios até hoje. E isso foi crescendo. Nós começamos a fazer, já no final da década de 90, não me lembro o ano que fui para esse órgão, em torno de 1997, começamos a fazer uma grande campanha de esclarecimento sobre a importância da marca junto aos empregados da Petrobras. Pegávamos o manual – o manual se transformou numa série de lâminas – e eu e o Nelson saíamos pelo Brasil dando palestras para as áreas de comunicação, para gerentes de unidades, cursos, pessoas que estavam entrando na Petrobras e que ainda não tinham os “vícios” de macular a marca. Nós tínhamos o máximo prazer. Em qualquer curso de engenharia, curso de administração, economia, o pessoal que estivesse entrando, nós íamos lá, fazíamos palestras, explicávamos a aplicação da marca. Nós trabalhamos de uma forma bem capilar atingindo o funcionário, o empregado mais humilde da Petrobras e os prestadores de serviço. Isso é extremamente importante. Todo mundo. E nós éramos muito rígidos quando contratávamos algum serviço na Área de Comunicação e aplicação da marca não saía como nós pedíamos. Isso era quase uma profissão de fé nossa.

FISCAIS DA MARCA

Antes desse esforço dentro da empresa, tinha muita marca errada. Eu não tenho pesquisa, isso é "achismo". O problema é a pessoa achar se é importante ou não. Normalmente, as produtoras de vídeo e as empresas que montam estantes erram menos. Elas erram, mas erram menos, porque são instadas pelas outras empresas a aplicarem as suas marcas certas. Eu duvido que uma produtora vá fazer um comercial, por exemplo, para a Coca-Cola, e coloque a logomarca da Coca-Cola pintadinha de azul ou zebrada; ela sabe que não pode fazer isso. O pessoal técnico de fora erra, mas erra menos. Houve esse trabalho de catequese, esse trabalho de esclarecimento. Aconteceu algo muito interessante. Foi o seguinte: o empregado da Petrobras é tão atento e gosta tanto da empresa, que no momento em que isso foi explicado pra ele através de três ou quatro matérias da Revista Petrobras, falando, trazendo depoimentos de pessoas – essas revistas estão até hoje no acervo da Petrobras –, começaram a fiscalizar a aplicação das marcas. Não era só da Petrobras Distribuidora, da Petrobras do BR verde e amarelo não, mas das marcas de um modo geral: Ararajuba, Lubrax, dos óleos todos.

As pessoas começaram a andar na rua e a Assessoria que eu chefiava começou a receber e-mails de montão. Era impressionante As pessoas vinham aqui no Edise fazer alguma coisa e, de repente, batiam na minha porta: “Eu queria falar com você que tenho visto aplicação de marca errada na minha cidade. Como faço para consertar?”. Olha só que coisa fantástica Viraram fiscais da marca. Naquela época, nós tínhamos 50 e poucas unidades – estou falando da holding –, contando isso, com mais as gerências regionais da Petrobras Distribuidora, tínhamos de 70 a 80 gerências regionais. Nós começamos a inocular, nessas áreas, o germezinho de que eles tinham que ser os fiscais institucionais da minha assessoria, e eles se capacitaram para orientar as pessoas nas suas áreas. Isso surtiu muito efeito. Quando nós fazíamos reuniões de Recursos Humanos, uma das palestras solicitada era da minha assessoria. Sempre, todo ano, nós temos uma reunião da Área de Comunicação. Nós fazíamos sempre uma palestra mostrando como eles eram responsáveis e como nós poderíamos ajudá-los. Não é só jogar no peito deles: “Vocês são responsáveis”. Isso veio e ficou uma estrutura muito boa. Era uma estrutura muito pequena, nós precisávamos de mais gente, mas era muito boa.

APOSENTADORIA

Aconteceu que em 2001, me aposentei e mudou a Presidência da Petrobras. O Ricardo continuou como superintendente, mas em 2002 já estava fora, saiu. Uma outra pessoa – que não era da área – foi chefiar a área de marcas; acredito até que esteja fazendo um bom trabalho. O que questiono – algumas vezes acontece na Petrobras – é que essa passagem do bastão, que é tão importante no esporte, passar corretamente para que o outro leve o trabalho adiante, isso por vezes não acontece. Então, um trabalho foi iniciado pelo Ricardo e terminado por mim.

GESTÃO DA MARCA

A atividade de marcas, em algumas empresas grandes, está concentrada num lugar só. Quando nós propusemos que para essa atividade fosse criada na estrutura do Serviço de Comunicação houve, inclusive, um curto-circuito. Eu tive que ir ao Cenpes, várias vezes, conversar com o chefe dessa área, explicar e convencê-lo que nós não estávamos querendo tirar essa atividade de lá. O Cenpes tem um papel importantíssimo no registro de patentes no mundo inteiro. Essa parte de propriedade intelectual é do Cenpes. Há “200 anos” que existe na Petrobras, é assim que tem que ficar, e está certo. Então, fazendo visitas a outras grandes empresas, já trabalhando na atividade de comunicação e marcas, já tinha feito MBA, tinha conversado com outros gerentes, enfim, grandes empresários. Eu conversava com eles para saber como era na empresa deles. Em todos eles era uma atividade única: o camarada que pensa na marca como veículo de comunicação, pensa estrategicamente, pensa o que vai fazer com a marca para que aquilo ali agregue valor à companhia. Como ele vai agregar valor àquela marca e como aquela marca vai se inserir no planejamento estratégico? Isso é muito importante. Quando foi criado isso, houve certo curto-circuito com o Cenpes. Porque na minha cabeça, eu queria seguir o modelo das outras empresas.

Uma atividade de marcas tem um tripé: ela tem esse camarada de marketing, um profissional da área de direito, um ou dois advogados, porque é uma área muito específica. Você não pode pegar um advogado que esteja acostumado a tratar com a parte de pessoal, por exemplo, e colocá-lo para assessorar na gestão da marca, é uma coisa muito técnica. Pegamos um advogado chamado Fernando Sá, que está na Petrobras até hoje. Eu tinha muito contato muito estreito com ele, por causa dos contratos. Nós gerenciávamos muitos contratos. Ele começou a estudar a área de marcas. Eu fiz um grupo de trabalho informal, já que o negócio não poderia ser formal. Que grupo informal era esse? Era eu, como homem de comunicação e marketing, o Fernando Sá, como homem de marca, virado para a área jurídica, dando suporte jurídico, e o chefe de registro de marcas e patentes do Cenpes, que agora me esqueço do nome dele. Eu peço desculpas ao colega, acho que ele já se aposentou. Nós nos reuníamos semanalmente, quinzenalmente, enfim, de acordo com a necessidade. Nós nos reuníamos na minha sala e discutíamos o assunto das marcas da Petrobras.

Eu torno a enfatizar que não é só da marca BR, nós temos dezenas de marcas. Nós discutimos isso sobre os vários prismas. Então, esta área do Cenpes de registros de marcas e patentes continua. Mas acontece que quem manda registrar uma marca, ou quem determina “vamos criar uma marca”, é a área de comunicação. Uma refinaria, por exemplo, não pode registrar uma marca e mandar para a Área de Marcas e Patentes: “Olha, registra essa marca aqui”. Até porque as nossas marcas têm que ser registradas em alguns países. E quem determina em que países registrar somos nós, porque nós é que sabemos em que mercado vamos entrar ou, potencialmente, podemos entrar. Às vezes, você está só com uma determinada marca e quer registrar em Angola. Mas e se houver expansão? Então, você registra logo na África inteira. Essa área é muito importante. Ela continua lá e deve continuar.

INCORPORAÇÃO DA MARCA BR

Naquela época, o móvel da ação foi a questão das identidades, por sermos reconhecidos por vários nomes. Isso não existe em lugar nenhum, principalmente em uma empresa no porte da nossa. Então, o que nos moveu inicialmente foi isso. Agora, não se dá um passo desses, não se toma uma decisão estratégica como essa, com o único objetivo. Por baixo disso, ou subsidiariamente a isso, esse primeiro passo tendo sido dado, qual é o próximo e mais importante passo? É aí que está o grande objetivo: pegar esta marca que valia dez e botar valendo 500. Agregar valor à marca. Como se agrega valor à marca? Eu acho muito interessante quando vejo nos jornais falando que a Petrobras agora está fazendo planejamento estratégico. Eu dou gargalhadas, porque há muitos anos se faz planejamento estratégico.

O que acontecia antigamente? A Petrobras fazia um planejamento estratégico muito bom, só que isso não era privativo da Petrobras. Na maioria das empresas ocorre isso. As pessoas, economistas, administradores especializados em planejamento e engenheiros não têm a sensibilidade de que é importante trazer o camarada de comunicação, de marketing institucional, para ficar trabalhando junto com ele. Porque a partir dali, quando toda empresa, todos os segmentos começarem a se preparar para um objetivo que foi traçado para dois, cinco e dez anos, a Área de Comunicação tem que ir junto, todos os estandes tem que ser com esse objetivo, não adianta fazer um planejamento para a Petrobras, grandes desafios, águas profundas, vencer limites de três mil metros, e a área de comunicação estar fazendo suas peças publicitárias viradas para outro lugar. Ela tem que estar com todas as armas da empresa, seus segmentos de finanças, recursos humanos, planejamento, comunicação, marketing institucional. Todos têm que saber o planejamento de cor. E cada um vai botando o seu ladrilhozinho. Antigamente, isso não era feito na Petrobras, a Área da Comunicação entrava esporadicamente: “Vamos fazer uma feira de óleo e gás”, que é a maior feira que a Petrobras se envolve no Brasil. Aí aquilo saía maravilhosamente bem feito, porque o pessoal do Sercom era muito bom. Aquela feira saía deslumbrante. Mas não é isso Essa feira tem que estar acoplada a uma outra feira que a Petrobras está patrocinando, de repente, o peão de boiadeiro. Ela tem que estar acoplada a um outro patrocínio que a Petrobras vai dar.

A Petrobras começou a fazer esse planejamento integrado de 1993 a 1995, mais ou menos, entre a marca e a Área de Comunicação. Por isso que eu e Ricardo fomos fazer o nosso MBA de Marketing, nós fomos os primeiros a fazer. Todos os segmentos da Companhia que influenciam no planejamento estratégico, consequentemente no resultado, foram caminhando junto. Todo relatório anual tem um motivo por trás. Isso tem que estar em consenso com o planejamento estratégico. Eu não posso fazer um manual falando sobre a Área de Refino se, de repente, naqueles próximos cinco anos aquela empresa quer falar sobre desafios nas águas do mar. Isso é o miolo do que posso transmitir da minha experiência e do Ricardo também.

INTERNACIONALIZAÇÃO E A MARCA

Quando falo de planejamento, estamos falando de planejamento lato senso. Esse planejamento é do mercado brasileiro e internacional. A Petrobras, há muito tempo, já tinha a Braspetro trabalhando e interagindo com o mundo. A decisão de internacionalizar a companhia foi algo planejado: “Vamos para fora?”, “Vamos”, “Para onde nós vamos?”, “Com o que nós vamos?” – o planejamento estratégico refletiu isso. Como a marca e a Área de Comunicação estavam inseridas neste planejamento, começamos a sentir alguns problemas; a internacionalização e as áreas prioritárias da Petrobras, por exemplo, no final da década de 1990. A Petrobras iria se internacionalizar e áreas prioritárias seriam América do Sul, Golfo do México, Flórida, o sul dos Estados Unidos e a costa oeste da África. Nós de comunicação temos que nos informar sobre essas áreas e temos que traçar estratégias, para dar suporte a esse pessoal da área operacional que vai para lá. Em hipótese alguma, um gerente da Petrobras pode chegar, na Argentina, na Bolívia ou nos Estados Unidos e não ter a mínima informação sobre essa área. E que instrumentos a Área de Comunicação e Marketing e imagem corporativa podem dar para ele? Então, foi feito esse trabalho, nós começamos a fazer pesquisas, desde a Argentina até os Estados Unidos. Foi varrido. Já estávamos usando a marca BR lá fora, mas não de uma forma estudada. Quando a Petrobras tomou a decisão: “Agora eu sou parruda, posso me internacionalizar, posso ir para fora. De que forma que vou? Eu vou me associar, criar uma marca junto com o sócio, criar uma marca diferente em cada país, levar a minha marca?”. Porque em termos de gestão de marca, pode se fazer várias coisas. Você pode ter uma marca em cada país, uma marca por região, ter a sua marca, como tem a Shell, por exemplo, que tem a marca dela no mundo inteiro. Você pode fazer tudo, pode comprar uma companhia dentro do país, manter a marca dele e não botar a sua, é uma estratégia. Tem várias empresas que fazem isso.

Quando isso começou a ser vislumbrado no planejamento estratégico – que realmente a Petrobras ia se internacionalizar violentamente –, a Área de Comunicação começou a fazer a pesquisa. E, analogamente, como ela fez pesquisa aqui para mudar a marca, começou a fazer pesquisa nos países onde ela potencialmente ia se instalar. As repostas foram as mais diversas possíveis. Na Argentina, por exemplo, a aversão, por motivos óbvios, era muito grande. Aversão ao fato de ser BR, verde e amarelo. Nos Estados Unidos, uma coisa curiosa, por causa do nome Petrobras. Nós falamos “Petrobrais”, lá falam “brá”. “Brá” é sutiã. Foi uma brincadeira na hora que se fez a pesquisa. Contratamos uma mega-empresa para fazer essa pesquisa. Isso começou a nos preocupar. O que fazer para neutralizar isso? E aí começaram essas discussões: “Vamos com um marca em cada país?”, “Vamos comprar uma ...”. Como a Petrobras acabou comprando duas companhias na Argentina, comprou, por exemplo, a Perez Companc: “Vamos ficar com a Perez Companc fingindo que ainda é Argentina ou vamos botar uma nova marca?”, “Ou vamos entrar com a nossa?”.

Feitas essas colocações, aconteceu um fato muito interessante: a British Petroleum, uma mega-empresa de petróleo, integrada, que tem todos os segmentos como a Petrobras, comprou uma grande companhia americana de petróleo. E não é do desconhecimento de ninguém, não precisaria nem fazer pesquisa. Mas eles fizeram uma pesquisa de como iriam entrar nos Estados Unidos, pegando a marca de uma companhia tradicional americana e entrar com a marca BP? Aliás, parecia até com a nossa. Era BP em verde e amarelo também. A mesma dúvida que os assaltou, nos assaltou também. Eles fizeram as pesquisas, se reuniram, e antes de nós, por coincidência, uns meses antes, ou um ano antes, não me lembro bem, fizeram uma marca. Mantiveram o verde e o amarelo, mas sumiram com BP, porque o BP era reconhecidamente no mundo inteiro British Petroleum. O que fez a British Petroleum: tirou o BP e modernizou a marca dela. Ela fez como se fosse uma rosa-dos-ventos. Aliás, a Doriana, margarina, tem uma marca parecida, só que a dela tem mais estrias. E a BP entrou nos Estados Unidos com esta marca nova, que era muito mais antiga que a nossa. Muito mais antiga. Ela vinha de 1920, trinta e poucos.

PETROBRAX

Isso nos deu “gás” para aprofundar os estudos. O Ricardo coordenava esses estudos. Era um grupo fechado, com poucas pessoas. Nós não queríamos que vazasse, dado que sabíamos do carinho que todos os empregados da Petrobras tinham pela marca. Então, foram colocados alguns pressupostos que nós iríamos aliviar a nossa proposta e iríamos atender a área comercial. Primeiro pressuposto: o BR continuaria. E aí existiam duas possibilidades: deixar a Petrobras aqui dentro e botar a Petrobrax lá fora. Atenderia ao mercado americano com o negócio do “brá”, descaracterizaria o “brasileiro”, petróleo brasileiro, e continuaria a marca aqui dentro. Mas isso, em termos de gestão, é muito custoso, porque toda vez que você tem que fazer qualquer coisa que vai para dentro e para fora, você tem que fazer dois.

AGREGANDO VALOR À MARCA

Nesse ínterim, eu era coordenador da comissão de esporte e motor da Petrobras, que patrocinava a Fórmula 3, Baja, aqueles jipinhos construídos por universitários. Patrocinávamos alguns pilotos e começamos a vislumbrar a possibilidade de patrocinarmos uma equipe de Fórmula 1. Fizemos várias reuniões com umas duas ou três equipes, mas nós não queríamos entrar lá – tipo cigarro Camel faz – dar 20 milhões para uma escuderia e patrocinar. Não era isso que queríamos. Queríamos ser reconhecidos como technical sponsor, o patrocinador técnico, um parceiro da escuderia, entrando ali com knowhow técnico. Como? Fabricando gasolina. Nós desenvolvemos essa gasolina e entramos na Williams. Nessa época, eu era coordenador da comissão de esporte de motor.

Como se agrega o valor à marca? Agrega-se assim: você está vendo televisão, por exemplo, gosta de Fórmula 1 e vê parar nos boxes o carro da Williams com aquele ronco maravilhoso. Rom, rom, rom, rom. Ele obtém uma boa colocação e ali do lado está escrito Petrobras. A Petrobras, na semana seguinte, faz um anúncio, fazendo um link com qualidade Petrobras, desafio Petrobras. Olha o negócio do planejamento estratégico, está vendo? Esses mercados que a Petrobras resolveu entrar, estão vendo a marca Petrobras vitoriosa numa atividade de tecnologia de ponta. Quando um consumidor vai botar gasolina num posto Petrobras, intuitivamente está lembrando que ele... Isso vai ser vai ser produto da área de propaganda. Essa área de publicidade tem que estar assim, fazendo toda essa atividade. Ela vai fazer você, subliminarmente, perceber que está botando aquela gasolina lá, que o Felipe Massa, o Schumacher estão botando. Aí você se sente o máximo no seu carrinho mil. E você está agregando o valor de tecnologia, desafio e confiabilidade. São esses valores que você vai agregando, colando na marca, e ela vai se valorizando.

PETROBRAX

Existiam duas propostas, uma proposta para ser lançada: para fora e outra para dentro. Manter o Petrobras dentro e o Petrobrax para fora. Foi feita uma reunião com a diretoria, que concordou que tecnicamente não podia contestar. Eu lembro muito bem, o país que era mais simpático conosco era a Bolívia, por incrível que pareça: “Será um prazer a Petrobras vir prá cá, comprar postos e atuar aqui”. Tinha a segunda parte da pesquisa que era assim: “E a marca?”, “Ah, não Pelo amor de Deus, parece que se cravou aqui no nosso território uma bandeira brasileira”. É muito simples, imagina que você está andando por aqui, aí chega na Avenida das Américas e vê um posto pintado de azul e branco da maior marca argentina, que hoje nem existe mais, e eles abrirem 400 postos na nossa cidade? Isso não bate bem, a psiche do brasileiro não vai aceitar isso.

A parte forte da resistência foi na Argentina. Nos outros países, uns eram indiferentes, outros não sabiam nem o que era Petrobras. A Bolívia, por exemplo, foi muito receptiva. No caso dos Estados Unidos era uma questão gráfica, porque o americano, se você chegar lá com qualquer marca... Por exemplo, a Venezuela, que é inimiga dos Estados Unidos, tem mais de 20 mil postos com outra marca lá. Isso foi estudado e proposto para a diretoria, foi levado até a secretaria de comunicação do presidente da república e foi aprovado. Com dados técnicos e tal. Chamamos os sindicatos da Petrobras. O negócio foi tão criterioso que chamamos os sindicatos da Petrobras para mostrar para eles. Chamamos alguns parlamentares da frente nacionalista, veio o Fernando Gabeira e mais outros. Vários deles acharam a idéia muito boa. Mas acontece que por um motivo qualquer, que não se sabe o que aconteceu, o que estava sendo explicado en petit comité vazou para o Congresso e para o jornal do sindicato – o que eu, Jorge, acredito que tenha sido uma questão política.

Ora, imagina você que não vê as pesquisas, não vê os argumentos, não vê toda a fundamentação técnica do estudo, escuta dizer que a Petrobras vai mudar de nome, o que acha? Logo depois das privatizações, o que você acha? O que imaginaria? “Estão querendo vender a empresa”. E foi isso que aconteceu. Isso vale hoje como um case de marketing, muito bem fundamentado, muito bem bolado, que tivemos que recuar e jogar o trabalho na gaveta. E acabou o trabalho. Foi um trabalho irrepreensível em termos técnicos. Mas isso agora é história. Houve certo susto da população que viu a notícia nos jornais, porque a Petrobras ia fazer uma campanha publicitária explicando tudo, ela ia explicar para a população e para os empregados. Mas de um dia para o outro isso veio a público, saiu no jornal, e desmoronou. Fazer o quê? Tenta explicar? Não pode. Se você tentar explicar, o inexplicável acontece.

O VALOR DA MARCA

Eu vou dar uma opinião, mas queria que levassem em consideração que estou fora da empresa desde novembro de 2001. Eu não tenho participado do planejamento, não estou vendo como o planejamento da Companhia está sendo tocado, e isso é fundamental para emitir uma opinião. Mas não vou me furtar, porque não sou de ficar em cima do muro, eu tomo posição – a posição técnica que entendo. No que diz respeito a uma das ações mais visíveis que a Companhia pode ter para valorizar a sua marca, a do patrocínio, acho que a Petrobras está tendo ações erradas. Não vou dizer errada, vou usar uma palavra mais técnica: “equivocada”. Se eu parar para fazer uma lista de pessoas para entrevistar e você prestar atenção em vários patrocínios que a Petrobras tem feito que não tem nada a ver com o seu planejamento e que não tem nada a ver com o seu business, com o seu negócio, é lamentável. Não gostaria de citar exemplo. Gostaria de mencionar áreas: discos, filmes, shows. É aquele negócio que falei de “agregar valor à marca”. Estou falando de acordo com o planejamento da Companhia. Se você está patrocinando algo que tenha a ver com o seu negócio, que joga valores positivos na sua marca, que aquele negócio ou evento emana valores... Se o valor que emana daquele evento, ou daquele disco, ou daquela corrida, seja do que for, se aquilo é algo positivo para o seu público alvo, ou para os seus públicos – porque a Petrobras não tem um público só –, você está agregando valor à marca; está botando tijolinhos e tijolinhos, ou está botando reais ali, valorizando ela. Mas se você bota a sua marca num evento equivocado que não tem nada a ver, que tem uma grosseria, num filme feito sem cuidado técnico, num filme com um tema que não tem nada a ver, não tenha dúvida nenhuma que ao invés de botar ladrilhos, estará tirando ladrilhos.

IMAGEM DA PETROBRAS

Eu só quero terminar dizendo algo bem do fundo do coração. Quando se aposenta numa empresa como a Petrobras, quando se convive aqui em torno de 30 anos, você adquire tal sentimento de pertencimento, que tudo que acontece com a empresa acontece contigo também. Durante 30 anos tive um orgulho, orgulho mesmo, a ponto de sair de lugares, de festas, de reuniões em que estavam criticando a Petrobras gratuitamente. Se não conseguia defender, eu ia embora. Quando saí da Petrobras, minha mulher disse que fiquei viúvo da Petrobras; e com muito orgulho. Eu sou viúvo da Petrobras com muito orgulho

MEMÓRIA PETROBRAS

Esse Projeto Memória era, assim como a marca, um projeto pequenininho que estava dentro de um armário, naquela divisão que chefiei na Área de Comunicação. E, por falta de recurso, o nosso orçamento estava muito comprometido com outras coisas. Fomos juntando acervo, acervo, acervo, acervo... Quem tocava isso, inclusive, era a Fátima Penna Franca, uma colega jornalista que trabalha no Sercom, na Área de Publicidade. Esse Projeto Memória, infelizmente, nunca conseguiu ir adiante por falta de recursos. A Fátima tinha muita vontade de tocá-lo, mas, infelizmente, não podia. E, cinco anos depois da minha saída, sou chamado para dar um depoimento para a companhia que amo tanto e de um projeto que carreguei no colo desde que era um bebê. Isso me dá um orgulho enorme, de ter participado, de não de ter sido ator principal, longe de mim, não teria essa veleidade, mas de ter participado de tudo isso para chegar hoje e ver a marca da Petrobras valorizada como ela está. E, principalmente, unificada.