Décio Fabrício Oddone da Costa

Projeto: Memória Petrobras

Realização: Museu da Pessoa

Entrevista de: Décio Fabrício Oddone da Costa

Entrevistado por: Márcia de Paiva e Eliana Santos

Rio de Janeiro, 8 de dezembro de 2004

Código: xxxHV_2004/08

Transcrito por Flávia Penna

Revisado por Lilian Bueno

P/1 – Boa tarde. Eu gostaria de começar a entrevista pedindo que você nos diga o seu nome completo, local e data de nascimento.

R – Lavras do Sul, Rio Grande do Sul. Eu nasci em 13 de agosto de 1960. Meu nome completo é Décio Fabrício Oddone da Costa.

P/1 – Décio, você pode contar pra gente o nome dos seus pais e dos seus avós?

R – Por parte de pai é Fabrício da Costa Machado e Eudóxia Evangelho da Costa. Meu pai era Orlandi Teixeira da Costa. Minha mãe é Dila Oddone da Costa e meus avós Décio Savério Odone e Gelsa Bulcão Oddone.

P/1 – O nome da família Oddone é de que origem italiana?

R – Italiana.

P/1 – Você pode falar um pouquinho sobre em que seus pais trabalhavam?

R – Meu pai é pecuarista. Meu avô é engenheiro, ingressou na indústria do petróleo lá nos anos 30 e foi o primeiro geofísico brasileiro.

P/1 – O que você se lembra do seu avô, Décio?

R – Muitas coisas. Quando eu era pequeno, meu avô tinha ido morar em Porto Alegre. Foi criado o escritório de Porto Alegre, na época. Ele tinha sido diretor da Petrobras, naquela época de criação da Petrobras. Quando foi criado o escritório de Porto Alegre, ele foi para Porto Alegre e eu, logo em seguida, nasci. Meu pai morava no interior, era pecuarista e eu fui estudar em Porto Alegre com seis, sete anos de idade. Fiquei morando com o meu avô. Então, ele teve uma influência muito grande na minha formação. O fato de ele ter tido uma trajetória enorme na indústria de petróleo no Brasil e na Petrobras, seguramente, me influenciou. Eu lembro que, quando era garoto, queria trabalhar na Petrobras e, quando eu estava prestes a entrar na universidade, final dos anos 1970, houve aquela descoberta gigante de Majnoon, no Iraque, e teve uma repercussão grande no Brasil. E eu somei aquela vontade de trabalhar na Petrobras com o meu lado aventureiro, que sempre foi muito forte, e tive uma vontade enorme de trabalhar no Iraque: eu vou entrar um dia na Petrobras, mas vou trabalhar no Iraque. Eu adoro viajar. E, de uma forma ou de outra, eu acabei não trabalhando no Iraque, mas trabalhei em muitos outros lugares diferentes, na Líbia inclusive, que é parecido.

P/1 – A gente vai chegar e falar sobre tudo isso. Eu queria perguntar um pouco mais dessa sua infância, porque você falou que, desde pequenininho, queria ir para o Iraque. Quais eram a suas lembranças da Petrobras? O que era a Petrobras para você? Você até queria trabalhar no Iraque, mas o que o seu avô te contava?

R – Eu ouvia muitas coisas em casa, porque o meu avô fez parte do grupo de pioneiros do petróleo no Brasil, junto com tantos outros. Então, nomes que hoje a gente vê nos livros de história como referências na história da Petrobras, para mim eram pessoas do círculo íntimo, Irnack do Amaral, Pedro de Moura, Plínio Cantanhede, Geonísio Barroso, pessoas que faziam parte do convívio da minha família, das histórias que circulavam na minha casa. Era a história de vida da minha mãe, com a qual eu convivia muito intensamente. Então, isso aí foi me influenciando ao longo da vida. Eu lembro, assim, as primeiras lembranças infantis que eu tenho relacionadas com a Petrobras eram os escritórios em Porto Alegre, que o meu avô chefiava. E ele foi responsável também pelo início da construção da Refap [Refinaria Augusto Pasqualini], lá perto de Porto Alegre. Eu me lembro de ir com seis, sete ou oito anos lá nas obras da Refap, no início da minha memória assim, coisa de seis, sete, oito anos de idade.

P/2 – O Senhor tem irmãs?

R – Tenho duas irmãs.

P/2 – E como era para elas também? Você acha que tinha essa mesma expectativa?

R – Acho que não, porque elas nunca manifestaram interesse de ir trabalhar na indústria de Petrobras. Para mulher é um pouco diferente, ainda mais naquela época. Não identifiquei esse tipo de inspiração, não.

P/1 – Como era a sua casa? Você morou um tempo com os seus avós, como era a casa?

R – Na verdade, meu pai tinha uma casa numa cidade do interior. Ele tinha uma fazenda naquela cidade. Eu ficava com meus avós num apartamento que eles tinham em Porto Alegre para estudar. Depois as minhas irmãs vieram também. As férias eu passava no interior, lá na casa do meu pai. Meu avô também tinha um apartamento no Rio, então ele vinha muito no Rio pela Petrobras e, muitas vezes, eu vim com ele também. Eu me lembro também de ter ido ao Edise, pequenininho, com ele, não lembro a idade, talvez oito, dez anos.

P/1 – E o que você gostava de brincar quando você era pequeno, Décio?

R – Como diria meu filho, futebol, futebol, futebol [risos]. E mais algumas coisinhas.

P/1 – Era futebol, futebol, futebol?

R – Era futebol de botão, que eu brincava muito, algum futebol...e os brinquedos normais de criança. De vez em quando, ganhava alguma coisa bacana assim, tipo um autorama e tal, aí ficava mais feliz ainda, mas sempre caía no mesmo.

P/1 – E educação religiosa...como era o ambiente familiar?

R – Era um ambiente com bastante religiosidade. Eu nunca estudei em colégio religioso, estudei em colégio militar, mas tive formação religiosa, sim.

P/1 – E uma formação política? Seu avô era mais politizado? Como era seu pai?

R – Meu avô era técnico. Meu pai era mais politizado, mas meu avô era uma pessoa bastante técnica. Não me lembro de identificar a corrente ideológica clara do meu avô, não sei se era pelo fato de eu não ter ainda percepção, mas não me recordo.

P/1 – E seu pai, como era a autoridade dele? Quem tinha mais autoridade dentro de casa? Tinha esse lado dividido com os seus avós...

R – Era um negócio complicado, porque eu vivia mais com meu avô do que com meu pai, pelo fato de ficar estudando em Porto Alegre. Então, eu tinha o meu avô mais presente como pai naquela época do que o meu pai mesmo.

P/1 – Você morou com seus avós em Porto Alegre para estudar, e como foi a juventude? Você ficou em Porto Alegre?

R – Eu estudei em Porto Alegre, depois entrei na universidade em Porto Alegre.

P/1 – Aí, você foi fazer faculdade de...

R – De engenharia. Elétrica-Eletrônica na Federal do Rio Grande do Sul. E viajei muito quando era garoto. Eu estava te falando que eu parecia aventureiro, que eu queria trabalhar na Petrobras, mas fora do Brasil, né, quando eu entrei na Petrobras, eu já conhecia mais de 60 países.

P/1 – E aí, viajava sozinho? Como era?

R – Sozinho. Mochileiro.

P/1 – Mochileiro? Pegava a mochila, saía, não tinha um amigo para ir junto?

R – A primeira vez, eu fui com uns amigos. Meus amigos cansaram, voltaram antes e eu fiquei. Depois, na segunda viagem grande que eu fiz, já consegui um estágio na Dinamarca. Comprei até telefone.

P/1 – Isso você já estava na faculdade?

R – Já estava na faculdade. Fiquei uns meses lá e depois saí viajando mundo afora.

P/1 – O estágio você arranjou com a cara e com a coragem, lá na Dinamarca?

R – Não, arranjei no Brasil, numa instituição que fazia intercâmbio de estudantes.

P/1 – Já saiu daqui com estágio.

R – Já sai com estágio arranjado.

P/1 – Aí, viajou, conheceu, ia sozinho...Teve muita história? Conta uma história do seu tempo de mochileiro.

R – Ah, muitas histórias, muitas histórias.

P/1 – Então, me conta uma.

R – Tem tantas...Uma das mais legais foi o meu primeiro contato com o mundo árabe – não imaginava naquela época que eu ia morar no mundo árabe. Eu estava viajando em 1983, na Grécia. Naquela época, brasileiro não viajava muito, tinha acabado aquela questão de depósito compulsório, não existia cartão de crédito, só podia viajar com dinheiro. O dinheiro para comprar no oficial era limitado, o resto dos dólares tinha que comprar no paralelo; era uma dificuldade enorme. Então, tinha pouco brasileiro viajando; não era comum você encontrar brasileiro. Eu estava andando na rua em Atenas e encontrei umas brasileiras, no sinal de trânsito, a gente começou a conversar e fizemos uns passeios juntos em Atenas. Depois, eu ia seguir viagem para o Egito e elas resolveram ir junto. Eu disse: “olha, nós vamos para um país árabe, não conhecem a cultura árabe, tem uma série de dificuldades, o pessoal fala muito que a mulher é discriminada e tudo mais. Vocês querem ir, vamos. Cada um é responsável por si próprio.” E fomos. Eu já estava no final da minha viagem, estava até com um pouquinho mais de recursos sobrando, e fomos para um hotel – tão bom! – na beira do Rio Negro. E um dia – agora chegamos na história – fomos numa boate que tinha no último andar do hotel, uma vista bonita e tal. Sentamos ali e tinha um casamento nessa boate. No casamento árabe, só os homens dançam, a mulher fica paradinha e os caras ficam festejando, dançando. E árabe é solto, né, e eles começaram a olhar para a mesa. E olhavam para mesa...Eu falei para as meninas: “olha, esse pessoal vai vir aqui tirar vocês para dançar. Vai dar problema isso, vamos embora.” “Não. Vamos ficar.” Ficamos. Eu falei: “então, a responsabilidade é de vocês. Quer ficar, fica, mas se o sujeito vier aqui te tirar para dançar, se vira.” E aquilo foi num crescendo, o pessoal se aproximando. Uma meia hora aquela confusão. Até que um deles criou coragem e veio em direção à mesa. Eu falei: “tá vendo? Agora...”. Aí, ele chegou para mim e falou: “quer dançar comigo?” [risos].

P/1 – [risos]

R – Foi das maiores surpresas da minha vida! [risos]. Foram os meus primeiros contatos [risos] com o mundo árabe.

P/1 – E as meninas ficaram decepcionadas, né?

R – Aí, foi uma decepção enorme [risos]. Você pode imaginar, eu fiquei meia hora pressionando ali, dizendo: “olha, vai ter problema, vai ter que dançar, se não nós vamos apanhar” [risos].

P/1 – Você vendo que podia até sobrar para você, né?

R – Sobrou diretamente [risos]. A pergunta: “dançou?” [risos]

P/1 – Dançou?

R – Não, não dancei [risos].

P/1 – O que mais o senhor fazia, o senhor falou que tinha esse desejou de ir para o Iraque, que mais o senhor tinha e porque essa vontade de trabalhar lá?

R – Eu lia muito quando era jovem, muito mesmo.

P/1 – Malba Tahan?

R – Não. Eu tinha essa vontade de conhecer o mundo, de andar. Eu não me adaptaria a um trabalho absolutamente rotineiro. Eu fiz estágio lá na Copersul, também era da Petrobras, na época, Pólo Petroquímico, lá em Triunfo, no Rio Grande do Sul. E aquilo para mim era a morte, porque chegava ali de manhã, manutenção elétrica: verificar se os relés estão...Não dá para mim, não. Eu falei: “não dá. Eu quero alguma coisa muito mais dinâmica.” E posso dizer que consegui, né?

P/1 – Conta um pouquinho mais da sua juventude. Você era mochileiro, gostava dessa liberdade toda... Foi muito namorador, namorou por esses 60 países, como era?

R – Pouco, eu era pouco namorador. Era estudioso pra burro, excelente aluno e acho que era tímido com as mulheres.

P/1 – Você foi fazer engenharia, mas tinha alguma disciplina que você gostasse mais?

R – Nem sei dizer. Acho que era indiferente para mim.

P/1 – Vamos lá, então, aí nesse meio tempo, você foi fazendo a sua faculdade, viajando...e você tinha que expectativa para trabalho? Você já tinha essa ideia de que não queria uma coisa rotineira ou não?

R – Sempre tive presente isso. Quando eu concluí a faculdade, pensei em continuar estudando ou trabalhar. Eu ia fazer o mestrado aqui no Rio, na Coppe. Aí, surgiu o concurso da Petrobras. Eu passei no concurso da Petrobras e os planos mudaram.

P/1 – E foi fazendo a Coppe junto? Como foi?

R – Não. Não fiz. Não cheguei nem a me inscrever. Passei no concurso na Petrobras e entrei. Isso foi no início de 1985.

P/1 – Início de 1985. E você foi trabalhar em que setor?

R – Eu fiz aquele curso tradicional da Bahia, de engenharia de petróleo. Na área de perfuração de poços.

P/1 – E seu avô? Seu avô estava vivo ainda?

R – Meu avô tinha morrido em 1983, quer dizer, não tive oportunidade de trocar impressões com ele sobre a Petrobras, sobre a indústria do petróleo com conhecimento de causa. Lamento isso, mas não pude ter essa percepção dele. Quando eu entrei no curso da Petrobras, eram cento e tantos engenheiros e havia duas opções: produção e perfuração. O pessoal dizia: “não, a produção é mais nobre; e a perfuração é mais nômade.” “Ah, então é para onde eu vou!” [risos]. É mudar de lugar, é agitado, é aí mesmo. Aí, fui para a perfuração. Fiz o curso normal, quer dizer os estágios todos. Eu dei uma sorte – vamos chamar assim – porque a Petrobras estava começando um grande processo de transformação na história dela, que era o processo de transformação de uma companhia pequena, média, para a grande companhia que ela é hoje. Isso se deu através da descoberta de petróleo em águas profundas. Hoje, a produção da Petrobras, basicamente na Bacia de Campos, é fruto das descobertas de águas profundas que aconteceram nessa época aí, de 1985 em diante. Quando eu cheguei em Macaé para trabalhar, era uma época que havia uma carência muito grande de gente, de engenheiro.

P/1 – Você foi, então, direto para Macaé?

R – Fui para Macaé. Terminei o curso e fui para Macaé. Esses navios-plataformas que perfuravam os poços em águas profundas eram todos operados por companhias estrangeiras. Então, encontrar alguém que falasse inglês, naquela época, era uma vantagem. E eu falava inglês porque já tinha viajado tanto. E aí, eu entrei direto para tomar conta dessas plataformas de perfuração de petróleo em águas profundas, que estavam perfurando os primeiros poços da Bacia de Campos de água profunda, descoberta de Albacora, Marlim, Marlim Sul. A coisa começou a crescer, cada poço que se perfurava era uma descoberta adicional e aquilo foi aumentando e a companhia foi se dando conta de que estava diante de alguma coisa nova e importante. E eu fui junto, né, desde o início, num grupo de quatro ou cinco, sei lá, dez profissionais que estavam mexendo com isso. A perfuração vem antes de tudo, do ponto de vista operacional. Você faz a sísmica, identifica os poços, quando você começa a gastar dinheiro e investir recursos é quando você perfura. E a produção, depois, é consequência do resultado da perfuração. E aí, vai. Eu estava na vanguarda da Companhia naquela ocasião. E eu, muito novinho, né, tinha 25, 26 ou 27 anos, envolvido com esse negócio direto, controlando plataformas de cento e tantos mil dólares por dia.

P/2 – E como que era isso para você naquela época? Como era a expectativa? Como vocês trabalhavam isso?

R – Foi um negócio espetacular, porque era um negócio absolutamente novo. Não sei se alguém já deu esse depoimento aqui, então, eu aproveito e dou. A gente não sabia o que a gente estava enfrentando. Então, chegava, pegava uma plataforma dessas de processamento dinâmico, que hoje, isso é corriqueiro para a Petrobras, mas naquela época não era. Então, poços de águas muito profundas não eram tantos que tinham sido perfurados no mundo. Boa parte dos navios que a gente usava para perfurar poço em água profunda eram navios que tinham sido construídos para navegar no Ártico. A mobilidade que eles tinham de não ter ligação com o fundo do mar através de cabos de ancoragem _ eles eram processamento dinâmico, navegando o tempo todo ou ficar no mesmo lugar _, era uma característica para fugir de iceberg, quando vinham aqueles blocos de gelo nas zonas mais ao norte do Atlântico. Então, a gente trouxe essa turma para perfurar poços de 800, 900 metros de lâmina d’água. E não tinha muito também, acho que no mundo tinham 10 ou 12 dessas plataformas. E teve uma época que quase todas estavam aqui no Brasil. Então, a gente começou a desenvolver uma tecnologia. Eu me lembro que a gente começou a fazer manuais de como operar, como perfurar em águas profundas para não esquecer aquilo que a gente estava aprendendo. Então, eu me lembro que chegava lá, a gente colocava a linha, descia 900 metros por coluna, numa base de perfuração – uma base temporária – colocava aquilo ali, corria de novo para reentrar com a broca para começar a perfurar e não achava, sumia. E, cada vez que botava uma base dessas lá, era um poço que se perdia, não encontrava de novo. Eu me lembro de um que teve cinco ou seis que a gente colocou lá. O que acontecia? O fundo do mar – naquela época a gente não sabia disso – era, vamos dizer assim, fluído, não tinha um fundo do mar sólido. Eram camadas de areia, de lodo que iam se sobrepondo, um negócio meio pastoso. A gente chegava lá, colocava o equipamento de 2000, 3000, 5000 quilos ali, aquele negócio sumia, quando você voltava, procurava, não tinha. Então, nós começamos a desenvolver uma série de alternativas para conseguir vencer essas dificuldades todas. E fomos, e fomos, e fomos, inventando e fazendo e testando e tal, até que a gente conseguiu desenvolver uma tecnologia que permitisse que a gente pudesse perfurar esses poços de maneira eficiente. Foi um enorme desafio, foi um grande louro que a Petrobras teve naquela segunda metade da década de 80. Aí, isso aí se revelou um êxito enorme, a Companhia começou a prestar atenção para a questão da água profunda. Eu trabalhava embarcado nesses navios e o chefe do Setor de Perfurações em Águas Profundas, Virmondes Alves Pereira – está até hoje na Petrobras e é um grande sujeito.

P/1 – Qual é o nome?

R – Virmondes Alves Pereira. Ele foi trabalhar num blow out que teve em Natal, acho que na PA11, em 1982 talvez, e foi acidentado e quebrou a bacia. Ficou quase um ano afastado. E eu fiquei um ano, um ano quase – não sei se tanto, alguns meses pelo menos – de chefe interino de Águas Profundas lá em Macaé. E, logo em seguida, a coisa continuava crescendo, crescendo, a Petrobras começou a criar aqui no Rio as primeiras áreas de Águas Profundas. Criou uma área de Águas Profundas no antigo Deper [Departamento de Perfuração], criou uma no Depro, que é [Departamento de Produção]. Naquela época era Deper, Depro e Depex, perfuração, produção e exploração. Agora está junto no E&P de novo. E eu vim para cá para fazer parte desse primeiro grupo de técnicos aqui na sede, que cuidava de Águas Profundas.

P/1 – E como era o trabalho embarcado, antes de chegar aqui? Como eram as folgas?

R – Naquela época era 14 por 14. A gente tinha que chegar em Macaé um dia antes. Eu diria que a gente era privilegiado, olhando assim a comparação. Porque era muito confortável. Logo no início, esses navios que vieram para cá eram sofisticadíssimos, comparativamente às plataformas convencionais que a gente usava. Era muito sacrificado, um esforço danado, a gente trabalhava como um maluco. Não tinha capacidade de comunicação quase que nenhuma, era longe da costa, não tinha telefone, você fica lá 14 dias e não falava com ninguém, era rádio SSD, tinha horas que não conseguia falar. Então, era aquele negócio, tá lá, tem que tomar a decisão, não consegue falar com ninguém, então era muito dinâmico. Mas, do ponto de vista de conforto, o material era excepcional.

P/1 – De comida...

R – Excepcional. Em alguns, a gente ficava em camarotes maravilhosos, o camarote do chefão ali, né, pagava a conta... Eu me lembro que a primeira plataforma que veio para cá foi o Pèlerin, um navio de perfuração.

P/1 – Como é o nome?

R – Pèlerin, peregrino, em francês. Foi o responsável pela descoberta de Albacora e Marlim. Estava contratado pela Petro Canadá, a 124 mil dólares – se não me engano - por dia de aluguel. Imagina! Nos anos 1980, 1985, 1986, 124 mil dólares por dia de aluguel! E a Petro Canadá não tinha mais trabalho para ele e repassou para a Petrobras – se não me engano – a 60 e pouquinho. A Petrobras pagava a metade do primeiro contrato e eles pagavam a outra metade. E trouxeram toda a parte de alimentação e hotelaria, do contrato que eles tinham lá no Canadá que era com os franceses. Então, tinha garçonete no navio.

P/1 – Imagina!

R – Tinha vinho no almoço e no jantar, vinho francês. Um negócio maravilhoso, escargot e tudo. Espetacular, melhor do que buffet de hotel cinco estrelas. E o pessoal reclamava, não tinha feijoada...[risos]. A gente feliz da vida e a turma lá: “pô, não tem feijão!” [risos].

P/1 – Era mais para transatlântico...

R – Eram instalações de cruzeiro. Depois foi mudando um pouco o esquema, mas no início era muito confortável. Sabe que, depois disso, eu nunca mais me animei a fazer um cruzeiro [risos].

P/1 – Está de bom tamanho, né?

R – Era tanto tempo embarcado... Estava de bom tamanho. Minha mulher, de vez em quando, falava: “vamos pegar um navio”. “Por enquanto ainda não está no meio tempo não.”

P/1 – Mas, você, que gostava daquela coisa, da liberdade toda, era difícil passar esses 14 dias isolado?

R – Olha, era difícil, mas eu adorava aquilo, porque você pode estar confinado fisicamente, mas estava liberado mentalmente. Não sei se você entende o que eu estou querendo dizer.

P/1 – Hum,hum.

R – A grandiosidade do desafio é uma coisa tão excitante, quer dizer, o novo não faltava nunca. Tudo o que a gente estava fazendo era novo. Eu me lembro que os 14 dias passavam assim... Eu não sentia. Para quem gosta de novidade, passa o tempo todo pensando: “como é que nós vamos fazer?” Aí, não deu certo, tenta de novo. E não era, digamos, uma pesquisa científica tradicional, era mais uma tentativa e erro, de aprendizado operacional. Aquilo que a gente fazia naquele momento ali não estava ligado essencialmente à ciência, era mais procedimental; era muito demandante de criatividade no dia a dia ali. Então, isso enchia o nosso tempo todo.

P/2 – E esse manual que o senhor comentou? Como foi a idéia de fazer esse manual?

R – Nós fizemos, talvez eu ainda tenha uma cópia comigo nos meus arquivos. A gente começou a trabalhar e esse tipo de coisa acontecia, você perdia, não achava o equipamento e aí tinha fazer de novo. E esses equipamentos todos eram importados, você tinha um estoque limitado, dois ou três, perdeu acabou, ia ficar meses esperando. Imagina, ficar meses esperando o equipamento, pagando cento e poucos mil dólares por dia para o navio? E se você perder um ferrinho que vale cinco mil dólares também? Era um desafio muito grande. Então, nós começamos a tentar consolidar toda essa experiência, esse aprendizado que a gente tinha do ponto de vista operacional, para não se perder, para não ficar repetindo os mesmos erros de novo. E como o grupo que participavam disso era pequeno, o Virmondes que era o chefe lá na época, acho que a ideia foi dele, juntou o pessoal: “ó, vamos fazer um manual aqui para a gente não repetir os erros.” Você, embarcado 14 dias, sumia os outros quatorze dias de folga e vinham outros que não sabiam nada do que tinha acontecido. Então, nós começamos a registrar essas experiências e isso acabou virando um manual. Eu me lembro que participei da redação do primeiro manual.

P/1 – Se vocês tivessem, era legal também para o projeto.

R – Eu vou ver se eu tenho. Talvez tenha.

P/1 – E vocês tinham ideia de onde essas experiências todas podiam chegar, desse crescimento todo que essa parte toda de exploração em Águas Profundas alcançou dentro da Petrobras?

R – Nós começamos a ter, rapidamente. Eu, pelo menos, claramente tinha. Eu me voluntariei fortemente para trabalhar nessa questão de Águas Profundas, vendo que o futuro estava ali. O que me ajudou enormemente foi o fato de eu falar línguas. Isso aí foi o diferencial que me jogou, digamos assim, nesse grupo. Para mim foi um enorme privilégio.

P/1 – Aí, você foi então para o Edise [Edifício Sede da Petrobras, no Rio de Janeiro], para continuar ligado à essa parte de Águas Profundas, no departamento de...

R – De perfuração. Aí, começaram, o que naquela época era a atividade exploratória, porque primeiro você faz a exploração, faz a sísmica, encontra lá embaixo aquelas estruturas que vão ser testadas, se tem petróleo ou não com a perfuração. Então a gente perfurava os poços, na medida em que as perfurações foram dando resultado, aqueles projetos começaram a se converter em futuros projetos de produção de petróleo. Então, os primeiros projetos de produção de petróleo na Bacia de Campos, que foram Albacora e Marlim. E eu me lembro que eu fui um dos representantes da perfuração no grupo que estudou a viabilidade econômica da produção do petróleo em Águas Profundas em Marlim e Albacora naquela época, em 1988, 1989. Aí, nós já estávamos mudando de etapa. Já tinha encontrado petróleo e o desafio da Petrobras agora já não era mais encontrar o petróleo, era extrair aquele petróleo em altas profundidades de água de maneira econômica. Foi montado um grupo enorme aqui na Petrobras, que tinha especialistas em todas as áreas, que começou a buscar soluções técnico-econômicas para a produção daquele petróleo. E eu participei daquele primeiro estudo também, como representante da perfuração. A minha responsabilidade ali era dizer tecnicamente quais eram as condições e as condições econômicas, de tempo e custo, e qual era a solução técnica de perfuração para extrair aquele petróleo de novos reservatórios. Tinha pessoal do Cenpes[Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Petrobras], pessoal da produção que já estava também, junto com a gente, desenvolvendo toda aquela solução de produção. E, às vezes, aconteciam umas coisas assim, aleatórias. Eu me lembro que o primeiro módulo, efetivamente em Águas Profundas que a Petrobras colocou e que depois até deu origem aquele primeiro prêmio da OTC em 1992, aquele Offshore Technology Conference, surgiu de uma conversa minha com o Francisco Massa, que até trabalhou comigo na Bolívia. Eu estava na Bolívia até agosto daquele ano, como diretor de Gás e Energia lá . Ele era, naquela época, o Coordenador-Geral do Projeto de Estudos de Viabilidade de Desenvolvimento de Marlim e Albacora. Ele coordenava a equipe toda e eu era um dos membros da equipe. A gente estava conversando e a indústria do petróleo tinha passado por uma depressão muito grande na segunda metade dos anos 80. Houve uma diminuição tremenda da demanda, por economia de perfuração, uma disponibilidade enorme de plataformas. Aquelas plataformas que eu te falei que a gente pagava, em 1985, 120 mil dólares por dia, estava em vinte e poucos – oferta e demanda – e a Petrobras começou a ficar com plataforma de perfuração disponível. A gente tinha comprado na França umas plataformas de perfuração e não tinha utilidade para elas. Então, um dia eu estava conversando com o Francisco Massa, a gente estava debatendo e tinha sido descoberta uma área, acho que é o poço JS477, a gente chamava na época de divertículo de Marlim, era do lado do Campo de Marlim, e estava uma lâmina d’água um pouco mais rasa do que Marlim. A gente tinha uma série de dificuldades para entender como é que ia ser o modelo de produção, porque tinha asfaltenos, tinha óleo pesado em Marlim, a gente não sabia se parafina, se aquilo ia bloquear as linhas ou se não ia, e estava previsto um desenvolvimento gigante. E a gente conversando um dia, surgiu a idéia e eu falei para ele: “por que a gente não pega uma plataforma dessas que está aí, sem utilidade, a gente bota uma planta de produção pequenininha nela, e fazemos um projeto piloto de produção; aí consegue testar a solução técnica que a gente está imaginando para o grande e produz mais rápido, ganha recursos também, ganha dinheiro?” Aí, ficamos conversando ali e, afinal, saiu. Foi o primeiro projeto de produção em Águas Profundas da Petrobras foi o RJS477.

P/2 – Você acompanhou esse projeto? Conta pra gente um pouquinho. Quais foram os resultados?

R – Ah, foi excelente, perfurou alguns poços. Essa plataforma da Petrobras – era a Petrobras 3, se não me engano – foi colocada ancorada naquela área, os poços foram conectados na plataforma e ela produziu durante alguns anos. Até que Marlim efetivamente entrou em produção - de maneira preliminar, produziu uns 31 barris por dia, uma coisa assim, eu não me lembro exatamente os números.

P/2 – E era importante, significativo, esse volume naquele período?

R – Muito importante. E foi um avanço tecnológico tão importante que – isso foi quase em 89 e foi implementado um pouquinho depois –, em 1992, a Petrobras ganhou o prêmio da OTC, o primeiro grande prêmio Offshore, que a gente depois repetiu em Roncador, no ano 2000. Às vezes as coisas surgem assim, né?

P/1 – Você contou essa conversa com o Francisco Massa, que as coisas surgem assim e falou dos vários departamentos. Tinha um trabalho conjunto, a exploração fazia uma parte? Como eram coordenadas todas essas áreas e etapas? Tem a parte da perfuração, depois tem a parte de extrair, a parte do Cenpes...

R – Tinha coordenação. Tinha coordenação em diversos níveis. Mas os projetos multidisciplinares, tipo esse que a gente estava falando de Estudo de Viabilidade Econômica de Projetos do porte de Marlim e Albacora, eles tinham um coordenador. Nesse caso que eu estava falando era o Francisco Massa, da produção, quer dizer o último dono, digamos assim, do projeto, e contava com a expertise dos técnicos dos diferentes órgãos da Companhia. Tinha gente ali de finanças, de materiais, de pesquisa no Cenpes, tinha gente da perfuração, da exploração, estava todo mundo envolvido naquilo. Todo mundo aportava e depois se chegava a conclusões comuns, se fazia um relatório comum, assinado por todo mundo, que era encaminhado para quem de direito podia aprovar. No caso, a diretoria executiva aprovava ou não aprovava aquela recomendação daquele grupo de técnicos que tinha participado do projeto. Assim que funcionava e assim funciona até hoje.

P/1 – E você trabalhou nessa parte de Águas Profundas por quanto tempo?

R – Eu fiquei ali alguns anos. Eu era engenheiro um, muito novinho, era chefe de uns setores lá de Águas Profundas, era responsável pela contratação de plataformas e operações de perfuração. Numa das reestruturações que houve, como era novo demais, eu perdi a minha chefia.

P/1 – Perdeu a chefia porque era novo?

R – Porque era novo demais.

P/1 – Como era essa hierarquia?

R – Era uma companhia muito hierarquizada, né? Eu era engenheiro um, mas eu tinha adquirido essa bagagem através desses processos que eu estava comentando contigo, de ter vivido ali, no dia a dia, essas experiências, o que foi um privilégio. E, aí, numa das reestruturações que houve, no final dos anos 80, foi um ano muito conturbado, trocava a diretoria da Petrobras toda hora, numa dessas eu perdi a chefia que eu tinha. E eu fiquei ali. Eu queria ir para a Braspetro, sempre quis, né, resgatando aquela minha veia aventureira. E o pessoal da Braspetro também queria que eu fosse, porque encontrava lá um infeliz disposto a ir para uma Angola da vida.

P/1 – [risos]

R – Ninguém quer, “tem um aqui querendo ir!”. “Então, vem” [risos].

P/1 – Era um pouco assim mesmo? Ninguém queria ir para Angola? Tinha essas coisas?

R – Tinha. Não vou dizer que tinha em grande escala, mas tinha essa dificuldade de conseguir gente para ir para lugares que são mais complicados. E era também um pouco um exílio, porque a Braspetro era uma empresa à parte da Petrobras, era um pouco distanciada da casa matriz, então afeta, né? Eu já tinha uma visão, naquela época, já tinha claramente que o futuro passava por uma abertura, né, ia chegar um momento que a Petrobras ia precisar ir para fora. A mesma forma que eu, em 1985, achei: “olha, Águas Profundas vai ser o futuro, vamos estar por aqui”, lá pelos anos 1990, “o futuro vai estar para a internacionalização, bom lugar para estar também. Vamos mexer um pouquinho.” E eu fiquei me candidatando várias vezes para ir para a Braspetro e a perfuração não me liberava. Não ia, ficava, até que um dia eu consegui a famosa liberação e fui para a Braspetro. Isso foi em 1992. Tô indo muito rápido ou estou indo devagar?

P/1 – Não, tudo bem. Cada um tem o seu ritmo. E aí, lá na Braspetro, você foi para que cargo?

R – Para a Braspetro eu fui como engenheiro normal. Era engenheiro um ainda. Se lembra, a Petrobras tinha engenheiro um, dois, três e quatro. Hoje é júnior, pleno e sênior. Aí, eu trabalhava na área de operações, basicamente com perfuração. Comecei a ajudar nos trabalhos de uma campanha que a gente ia fazer na Líbia, depois numa campanha na Argentina.

P/1 – Mas aí você foi para esses lugares? Você foi para a Líbia?

R – Fui para a Líbia. Quando a Braspetro ia perfurar uns poços exploratórios, fui para lá.

P/2 – Mas assim que entrou na Braspetro?

R – Logo em seguida, menos de um ano depois. Passei alguns meses na Líbia.

P/1 – E como era lá na Líbia? Você já conhecia um pouco do mundo árabe.

R – Conhecia um pouco do mundo árabe, mas adorava esse troço!

P/1 – Fazia ainda parte do teu sonho?

R – Fazia e continua fazendo. Eu agora estou numa posição em que, às vezes, fico discutindo indicação de gente, tem horas que eu fico me coçando para me indicar [risos]. A Petrobras está indo para Tanzânia. “Pô, adoraria morar na Tanzânia!”. “Ah, estou entrando no Irã.” “Pô, Irã...” [risos]. Me coça e eu fico pensando. Entendeu? [risos]. Mas voltando aí à história, eu fui para a Líbia a primeira vez, passei uns três ou quatro meses lá. Minha filha era recém-nascida, um inferno você ficar longe, né?

P/1 – E você casou? Só para gente retomar a sua trajetória por completo. Você casou já com uma moça que toparia entrar nessas suas...

R – Era condição sine qua non. Deixa eu te contar a história do meu casamento, que é interessante também. Nessas viagens minhas pelo mundo afora, um dia eu estava em Amsterdã e vi um grupo de pessoas falando português. Cheguei perto – naquela época, brasileiro viajava pouco ainda – e tinha uma moça – que hoje é minha mulher – com uma bandeirinha do Brasil no casaco. Me aproximei, falei um pouquinho com elas e tal. E ‘hasta la vista, baby’. Passados umas duas semanas, encontro com eles de novo em Oslo, na Noruega. Aí começamos a namorar e levamos cinco anos sem morar na mesma cidade.

P/1 – Ela morava aonde?

R – Ela morava em Londres. O pai é da Marinha Brasileira, então ela também está acostumada à mudança. E eu morava em Porto Alegre. Depois, ela veio para o Rio de Janeiro e eu fiquei em Porto Alegre. Aí, eu fui para a Dinamarca – aquele estágio que eu te falei e viajei um pouco – e ela continuou no Rio. Eu voltei a Porto Alegre, ela no Rio. Aí, eu fui para Salvador, quando eu passei no concurso da Petrobras, passei, fiz todo o curso.

P/2 – E vocês namorando?

R – Namorando. Eu só fui casar com ela cinco anos depois, quando eu já tinha vindo trabalhar em Macaé, morando aqui no Rio.

P/1 – E ela veio já para morar em Macaé...

R – Ela morava no Rio.A gente sempre morou no Rio. E sem ter outras namoradas no meio do caminho, não, hein? Foram cinco anos!

P/1 – É, porque a gente vai mostrar para ela a fita...[risos].

R – É verdade! Então, aonde a gente estava?

P/1 – Aí, você foi para a Líbia.

P/2 – A sua filha tinha acabado de nascer.

R – Aí, eu fui sozinho, a minha filha era pequenininha.

P/1 – Você foi sozinho?

R – É, fui sozinho. Depois da Líbia – eu fiquei uns três meses na Líbia – vim para cá. A gente estava montando a primeira operação da Petrobras na Argentina. Ia perfurar um poço offshore na Argentina. Eu fui para Buenos Aires, fui o primeiro gerente de operações lá da Petrobras na Argentina. Também fiquei uns dois meses lá em Buenos Aires, começando a armar tudo. Me lembro que, um dia, aluguei um apartamento. Fiz o depósito do apartamento; isso de manhã. De tarde, me liga daqui da Braspetro: “olha, estamos querendo trocar o gerente na Companhia de serviço em Angola. E é você, viu?” Aí, eu de Buenos Aires fui para Luanda, né? Eu me lembro que eu fui a Luanda para ser gerente-geral da companhia de serviço, que a gente chamava Brasoil, que prestava serviço de perfuração para outras empresas. Ia morar em Luanda, com a família e tudo. E, na semana que eu cheguei, tinha tido um problema com a Chevron, que era o cliente principal que a gente tinha lá. Tinham duas plataformas da Petrobras trabalhando em Angola para a Chevron – coisa que a gente não faz mais, prestar serviço para outros. Estava fora do foco da Petrobras, mas, naquela época, a gente fazia esse trabalho. E eles tinham pedido a substituição de dois gerentes nossos lá, que não tinham agradado o pessoal. Quando eu cheguei lá para dizer que eu estava assumindo e tal...

P/1 – Você tinha ido para substituir um dos que ...

R – Não. Eu tinha ido para, no futuro, assumir a posição do gerente-geral que a gente tinha lá. Nós tínhamos substituído, a pedido do cliente – que era a Chevron –, dois gerentes de operações que eles tinham numa base da Chevron em Cabinda, que é um apêndice de Angola, como se fosse o Alasca, fora do território do país. Se você me pedir para contar a história aqui, eu não vou terminar esse depoimento hoje. Contar as anedotas dessa época... Se somar a Líbia nisso, então, Deus me livre, e a Bolívia... Mas aí, eu cheguei lá e a gente ia substituir um gerente que tinha substituído um sujeito afastado a pedido deles. Eles tinham gostado do cara, mas a Petrobras não queria que ele permanecesse lá. Então, quando eu comecei a discutir isso com o cara, com o gerente da Chevron, eu falei: “olha, nós precisamos trocar o sujeito.” Ele falou assim: “você quer mostrar que você tem boa vontade? Você botou dois caras aqui que a gente não gostou. Agora você colocou um cara que teve um desempenho bom, você quer tirar?” “É, porque é a instrução da Companhia.” “Então, eu aceito que você tire, mas só se você ficar aqui.” Aí, o cliente tem razão, né? Eu, que tinha ido com a família para ficar em Luanda de gerente-geral, fui ficar oito meses, eu fiquei oito meses, 28, 28, trabalhando para a Chevron numa base que eles tinham em Cabinda, esse estado lá de Angola. E, aí, foi um período difícil, porque 28 e 28, sozinho.

P/1 – 28 e 28 é 28 dias lá...

R – 28 dias lá e 28 dias aqui. Na Bacia de Campos era 14 e 14. A minha filha era pequenininha, e quando eu chegava em casa ela não me reconhecia. Passava uma semana, duas semanas, então eu ficava um mês em casa. Quando eu ia sair, ela se agarrava na minha perna, não deixava eu sair de casa. Quer dizer, com medo.

P/1 – Sabendo que você ia sumir de novo.

R – Se eu fosse sair algum dia, para fazer algum esporte, jogar tênis ou ir numa sauna e eu tinha uma bolsinha na minha mão, aí era um inferno. Ela era pequenininha, tinha um ano de idade, se agarrava na minha perna assim. Uma paranóia. Daí, de Angola, eu fui para a Líbia, já com a família. Segunda rodada na Líbia. Fiquei lá dois anos e meio, de maio de 1994 a agosto de 1996, quando eu fui parar na Bolívia.

P/1 – Na Líbia ou na Bolívia?

R – Na Líbia, de maio de 1994 a agosto de 1996.

P/1 – E como é que foi ir com a família toda para a Líbia?

R – Muito diferente, mas a minha mulher adorou.

P/1 – É?

R – É, porque é uma vida diferente, uma cultura distinta. É estimulante pra burro! Você vê coisas que você não está acostumado a ver. Você começa a efetivamente praticar algumas coisas que você lê nos livros, mas que, sem viver, você não tem a percepção absoluta, né? Tem várias coisas que você vai vivendo, que você tem experiências diferentes, acho que é isso que gosto. E onde está a verdade absoluta? O que é o certo? Vou te contar algumas histórias, aproveitando que a gente está aqui em depoimento. Primeiro, eu cheguei em Angola, tinha problema de greve, um problema de greve enorme. E, nessa base que a gente tinha lá em Cabinda, tinha duas plataformas: a Petrobras 11 e a Petrobras 16; tinha acho que uns 400, 450 empregados locais que faziam todo o trabalho da plataforma, exceto os técnicos mais sofisticados, que eram da Petrobras. E tinha muito problema de greve com esse pessoal. Eu chegava lá, greve, greve, eu não entendia aquilo. E tinha um sujeito que era líder sindical, chamava-se Domingos Bunde. Por incrível que pareça, Bunde e Bunda é nome de família em Angola. Um dia veio um pedido de desembarque do sujeito; tinha morrido o sobrinho dele. Tinha um português, que era o nosso chefe de logística lá. Eu chamei o português: “vem cá! Como é que a gente reage numa situação dessas?”. “A gente cumpre a norma da Companhia”. “E o quê determina a norma da Companhia?”. “O cara só pode desembarcar quando morre um parente de primeiro grau, se morre a esposa ou o filho, o pai. Sobrinho, pô, sobrinho não é. Então, não pode desembarcar.” Aí passa-se uma semana e, coincidentemente, o mesmo sujeito me pede licença para desembarcar porque tinha morrido outro sobrinho. “Pô, de novo?” Passou um tempo e um dia ele apareceu lá na sala para falar comigo e eu, no meio da conversa: “que tanto tu enche o saco para desembarcar com essa história que morreu sobrinho? Não sabe que a Companhia tem norma e que só deixa desembarcar quando morre um parente de primeiro grau?” Aí, ele me explicou. Sabe o que acontecia? Nessa região de Angola, as tribos eram matriarcais. Então, não tinham casamento, as mulheres tinham liberdade sexual e se relacionavam com todo mundo na tribo. Isso era o certo para eles. Então, do ponto de vista social, o pai da criança, quer dizer, o pai social, o responsável social pela criança era o irmão mais velho da mãe. Ninguém tinha filho, o cara tinha sobrinho. Quer dizer, quando morria o sobrinho dele, na verdade, estava morrendo o filho social dele. Eu falei: “ah, é assim? Mudou a norma. Então, agora ninguém desembarca quando morrer filho. Desembarca quando morrer sobrinho.” Acabou.

P/1 – Imagina!

R – Então, você vê, são coisas de entendimento cultural.

P/1 – E vocês pegaram período de turbulência política em Angola?

R – Peguei. Peguei aquela guerra lá. A gente morava em Cabinda numa base chamada Malongo, que a Golf, depois a Chevron, tinha lá em Cabinda. Eu me lembro que uma noite, em primeiro de janeiro, depois do Réveillon, primeiro de janeiro de 1994. Eu estava dormindo, a gente tinha uma casa, um alojamento lá, independente, e de madrugada começou o tiroteio, tiroteio, não, bombardeio e pesado. Aí me ligaram – no meio da guerra de Angola – “estão bombardeando a base.” Eu falei: “vou fazer o quê? Vou dormir aqui, né, vou sair pra rua?” . E eram aquelas casas pré-fabricadas, tipo de madeira, assim, de compensado e começou a cair morteiro assim, bem pertinho do dormitório. Eu me lembro e até hoje eu tenho os pedacinhos dos morteiros que entraram no meu quarto, atravessaram a parede. Uns dez minutos depois, me ligaram de novo: “olha, estão dando ordem para evacuar. Parece que estão invadindo a base e estão dando ordem para evacuar. Está todo mundo se reunindo num ponto de encontro, pegar uns ônibus...” E eu tinha um carro, quer dizer, eu era o gerente da Petrobras lá, a Petrobras tinha, a Brasoil tinha o seu. Tinha um monte de brasileiro trabalhando lá, na parte de cozinha e tal. Eu disse: “bom, vamos embarcar. Eu levo vocês”. Saímos, fomos para o ponto de encontro, o carro ficava parado ali. Enchi o carro com os brasileiros e fomos os primeiros a sair. A idéia era ir para o porto, ir para o rebocador e ir para o Congo pelo mar. Era no alto, assim, em Angola, a base. A praia está aqui, logo em seguida tinha um platô que subia, e a base ficava lá em cima, três, quatro quilômetros de carro. Aí, quando eu estava no escuro descendo, eu fiz uma curva e tinham duzentos armados com fuzil e tal, com roupa militar, bloqueando a estrada, mandaram eu parar. Eu parei. Fazer o quê, o carro cheio de gente...Eu falei: “estou morto, já invadiram aqui...” Não. Era a turma que defendia a base e estava fugindo. E entraram no meu carro, entraram não, treparam no carro. Eu não sei quantos tinham, mas pelo menos uns sessenta, setenta, sei lá, cinquenta, não consegui contar. Era uma pick-up grande e tinha no capô, no teto, atrás, tudo entrou ali. Os que entraram, entraram e eu fui lá para o porto e entramos no rebocador. Encheu o rebocador, na parte de trás tinha, sei lá, centenas de pessoas. Fomos para o Congo sem passaporte, sem dinheiro e tal. Sem nada, só com a roupa do corpo. No meio do trajeto, o pessoal deu ordem de voltar. A gente acabou não chegando no Congo. Voltamos lá para a base. De noite, a gente via na escuridão aquelas balas passando de um lado pro outro assim, míssil...É até bonito, parece fogos de artifício. Então, foi a minha experiência de guerra em Angola.

P/2 – E você estava sozinho, não estava com a família.

R – Sozinho.

P/1 – É, porque seria uma situação bem diferente se estivesse com a família...

R – Não, impraticável. Lá, ninguém ficava com a família, por isso que era esse regime 28 por 28.

P/1 – Aí, de Angola, você foi para...

R – Fui para Líbia.

P/1 – E depois você falou que foi para Bolívia?

R- Fui para a Bolívia.

P/1 – E como foi o convite para ir para a Bolívia?

R – Deixa eu contar duas historinhas aqui, antes de passar para a Bolívia. Essa questão cultural, né, quer dizer, o que é o certo, ter uma mulher ou ter quatro? Depende do ponto de vista. Se culturalmente aquilo é aceitável, né? E lá é aceitável. Você começa a entender porque o homem pode casar com quatro mulheres. É uma solução para um problema social. Lá nos primórdios, os árabes eram guerreiros. Saíam aquelas hordas de conquistadores e as mulheres ficavam nas cidades, então, era um déficit de homem danado. E quem é que sustentava aquela mulherada toda ali? Então, começaram a criar esses códigos todos sociais que permitia que o homem, se tivesse recurso, podia ter até quatro mulheres. Então, tem uma história maravilhosa. Um dia, eu estava sentado na minha sala e chegou um empregado nosso.

P/1 – Isso aonde?

R – Na Líbia. “Mister Décio, posso entrar?” Eu falei: “pode.” Aí, veio e tal: “é verdade que o senhor tem uma mulher só?” Eu falei: “é verdade”. “Mas por quê?” Aí, eu expliquei. Ele falou assim: “você vê: eu tenho três, não tenho a quarta porque não tenho dinheiro. Ah, se o senhor me der um aumento, eu caso com a quarta.” Aproveitou e deu uma “pedidinha”. Eu falei: “não, não dá...” Ele ficou ali, me olhando meio inconformado...E na hora em que ele foi embora, olhou pra mim e falou: “como é que pode! Um sujeito na sua posição, com uma mulher só!” Devia estar pensando: “que idiota!”. Inconformado [risos].

A outra história da questão cultural, você vê que tudo é relativo na vida. A gente tem que aprender essas coisas e tem gente com dificuldade de entender isso. Quando eu cheguei na Líbia, a gente tinha grupos de trabalhadores de diferentes origens. Tinha gente das Filipinas, tinha gente da Argélia, Marrocos, Sudão, Mauritânia. E tinha um grupo da Mauritânia, muçulmanos também, que trabalhavam seis por um. Quer dizer, seis por um, seis meses de trabalho, um mês de folga. Aí, eu olhei; “Isso aqui é uma loucura, é desumano. Essa turma aqui, eu não sei como é que aguenta isso. Vai ter que mudar esse regime de trabalho”. Passaram-se uns dois, três meses – eu tinha chegado lá na folga do pessoal da Mauritânia – e, aí, veio falar comigo o representante deles. Parecia até o Bin Laden, com uma barba enorme assim e tal. Veio, pediu uma audiência comigo, aquele inglês horroroso! Entrou na minha sala, começou a falar, eu falei: “já sei, você vai pedir para mudar o regime de trabalho”. “É, doutor, isso mesmo”. “Então, vamos conversar. Acho uma barbaridade mesmo”. “É”. “O quê você quer?” “Eu quero ficar um ano na sonda.” Eu falei: “como é que é?” “Nós queremos ficar um ano trabalhando”. Eu falei: “não pode ser um negócio desse, né?”. Falei: “E você não quer folga?”. Ele: “eu quero 45 dias de folga”. “Você quer trabalhar um ano e ter 45 dias de folga, é isso?”. “É”. Aí, começou aquela discussão: “mas por que um negócio desses?” Eu não entendia. Olha a razão: essa turma vinha de tribos nômades da Mauritânia. A tribo dele, né, a família ficava circulando, com aquelas tendas, pelo deserto e movendo. Então, a lógica do sujeito: como eu tenho um mês de folga só, eu saio daqui da Líbia – naquela época, a Líbia estava sob embargo aéreo, não podia ter vôo, tinha que sair sempre por via terrestre, era um inferno, levava muito tempo – até chegar na Mauritânia e voltar, eu perco muito tempo; então, eu não consigo achar a minha família no deserto. Eu não acho. Então, eu preciso de um tempinho, para achar o pessoal. Aí, eu falei para ele: “não tem problema, não. Eu te dou mais tempo. Você quer ficar dois, três meses, fica”. “Não, não. Eu não quero. Nós queremos é 45 dias, que é suficiente para ir, encontrar a família, deixar um dinheirinho...” – porque a relação é completamente diferente, né, saudade, esse negócio não é a mesma coisa – “E eu quero voltar.” “Mas por que você quer voltar?” “Eu quero voltar”. Por que ele queria voltar? Porque a condição de vida dele no trabalho era infinitamente melhor do que fora do trabalho. Então, o sujeito ia e voltava antes, com 40 dias, já estava lá. Ia e não queria sair da sonda, queria ficar, porque ali ele comia melhor, ele descansava melhor, dormia melhor. Quer dizer, então, nem sempre o que é absolutamente correto sob os teus pontos de vista, são absolutamente corretos sob o ponto de vista do outro. Aquilo me chocou muito. “Poxa, pelo amor de Deus, o cara quer ficar...”

P/1 – E devia ser um nômade que não gostava de ser nômade...

R – Sei lá, ou que nunca tinha experimentado, digamos, uma coisa diferente daquilo, né? Então, você vê, tudo é relativo. Isso é uma grande lição. Aí...Como a gente está de tempo aqui?

P/1 – Da Líbia...

R – Vamos parar com as histórias da Líbia, se não...

P/1 – A gente fica aqui o dia inteiro.

R – Fica aqui o dia inteiro. Tem tantas outras... Aí, eu estava na Líbia e fui convidado para ser o Gerente de Operações da Sucursal que a Petrobras estava abrindo na Bolívia, fruto das negociações para construção do Gasoduto Bolívia-Brasil, que ia ser construído a partir de setembro de 1996. Aí, eu fui para a Bolívia no segundo semestre de 1996.

P/1 – A Petrobras já tinha alguma coisa lá ou você foi lá abrir?

R – Não, não tinha nada. Nós fomos lá abrir, no início, eram seis empregados. Eu digo que eu tive uma sorte enorme, porque as oportunidades que foram se abrindo e que a gente foi aproveitando, como companhia, na Bolívia, foram espetaculares. Foi o primeiro passo efetivo de internacionalização consistente da Petrobras em direção ao que ela é hoje. No passado, até aquele episódio Bolívia, a internacionalização da Petrobras era esporádica. A Braspetro tinha sido criada em 1972 com o objetivo de, no meio daquela primeira crise do petróleo, encontrar reservas, acesso a reservas de petróleo para a Petrobras fora do Brasil. Esse era o objetivo primordial da Braspetro naquela ocasião. Então, não tinha uma vinculação estratégica com o Brasil. Quer dizer, era uma visão de fornecimento de petróleo, de acesso a reservas de petróleo. Então, os nossos pontos de atuação eram esporádicos, onde surgia uma oportunidade para atuar, a gente ia. “Ah, pintou uma oportunidade na Líbia, vamos”.

P/1 – E como é que apareciam as oportunidades? Só para a gente entender, como é que aparece uma oportunidade dessas?

R – Diversas formas. Na maioria das vezes, os governos dos países hospedeiros abrem licitações de áreas de exploração, como a ANP abre aqui no Brasil, e a gente vai, analisa, vê onde a gente acha que maior possibilidade de sucesso e participa. Se tem êxito, ótimo. Algumas vezes, outras companhias vêm e procuram.

P/1 – Oferecem?

R – “Olha, nós temos aqui uma área na China e tal, com perspectivas...Você não quer analisar e ver se te interessa entrar comigo lá e fazer uma parceria?”. Então, a gente trabalhava assim, quer dizer, não tinha um alinhamento estratégico com a Petrobras. Na Bolívia, a primeira vez, porque a gente foi criando as bases para uma internacionalização integrada. Não sei se você entende o que eu estou querendo colocar. Quer dizer, o objetivo, a partir da construção do gasoduto, o nosso primeiro objetivo era encontrar reservas de gás para “monetizar” no mercado brasileiro, quer dizer, já era produção na Bolívia com vistas ao mercado do Brasil, numa região do lado da nossa, já era num território cultural, político, social conhecido.

P/1 – Próximo.

R – Próximo, e que depois ia terminar nessa grande integração que nós estamos buscando aí, dos ativos que hoje a gente tem na Argentina, na Bolívia, no Brasil. Pela primeira vez na história dela, a Petrobras está contando com ativos importantes não só no Brasil. Até noventa e tantos, a Petrobras era uma companhia basicamente brasileira. Então, isso começou a mudar e acho que a Bolívia teve uma importância grande nisso por poder mostrar à Petrobras que ela, sim, podia ir se internacionalizando, não só na atividade de E&P, que é uma atividade que não tem muita sinergia com a atividade que ela tem no Brasil, mas no downstream também no gás. Então, assim começou o nosso trabalho na Bolívia, buscando o gás, para atender ao mercado brasileiro.

P/1 – Esse trabalho com o gás começou quando na Petrobras? Você consegue precisar? Se não, não tem problema.

R – O gás sempre esteve presente na atividade, só que foi mudando a importância relativa do gás. Quer dizer, o gás, que era um subproduto às vezes indesejado, era queimado nos primórdios da Bacia de Campos. Ele gradualmente foi sendo aproveitado, inicialmente para geração de energia nas plataformas, depois foi migrando para o atendimento do mercado brasileiro, que começou a se desenvolver, e, a partir da construção do gasoduto Brasil-Bolívia, é que teve impulso a entrada do gás na matriz energética do Brasil. Então, naquela ocasião, a Petrobras era pequenininha, tinha seis empregados na Bolívia. Ela tinha assinado um contrato para comprar 30 milhões de metros cúbicos por dia de gás da Bolívia. Não tinha nenhum, porque estava entrando em atividade exploratória. E, naquela ocasião, a Bolívia sofreu um processo de privatização. Com a abertura da expectativa do ingresso do gás boliviano no mercado brasileiro, a atratividade das reservas potenciais da Bolívia aumentou muito. O governo aproveitou essa situação e fez uma privatização – lá era chamada de capitalização – da empresa de petróleo da Bolívia, a IPFB e isso atraiu empresas do mundo inteiro. Então, na venda da estatal da YPFB, a YPF, a Amoco, a Shell, a Enron foram as companhias que compraram os ativos da estatal. Naquela ocasião, a Petrobras era uma companhia na Bolívia muito modesta porque era uma companhia com seis empregados, com uma atividade exploratória e os grandes jogadores da indústria, os grandes players da indústria, eram as companhias internacionais que tinham adquirido as reservas e os ativos, a rede de dutos da estatal – as refinarias tinham ficado na mão do estado, no primeiro momento. E o nosso grande papel na Bolívia era construir o Gasoduto, que depois foi entregue para a YPFB e que foi vendido para privatizar, do lado boliviano, e as reservas de gás, a exploração de gás. Só que tinha um detalhe: o contrato de compra de gás que a Petrobras assinou inicialmente com a YPFB depois foi revisado e a última versão foi em 1996. Foi feito numa época em que a Petrobras e a YPFB, as duas estatais, a brasileira e a boliviana, iam procurar, em conjunto, reservas de gás na Bolívia para atender ao mercado brasileiro. E as duas companhias acordaram que o gás que elas encontrassem, nos campos em que a Petrobras tivesse participação, teria prioridade para acesso ao mercado do Brasil, via Gasoduto Bolívia-Brasil, que também estava sendo construído pelas duas empresas. Então, essa cláusula ficou no contrato. Quando houve a privatização na Bolívia, as companhias estrangeiras que entraram apostando no mercado boliviano para atender à demanda de gás no Brasil, elas desconsideraram essa possibilidade prevista no contrato de que a Petrobras fosse ser capaz de descobrir reservas de gás significativas na Bolívia; e pagaram, tanto na privatização quanto outras empresas que adquiriram reservas que existiam na Bolívia, na expectativa de atender ao mercado brasileiro com essas reservas. Isso foi entre o final de 1996 e meados de 1997. E a gente continuava ali, com o nosso trabalho de exploração. Começamos em outubro de 1996, a sísmica em San Alberto, depois em San Antonio – as duas áreas que a gente tinha lá, em sociedade com a YPFB.

P/1 – Em San Alberto e...

R – San Antonio. Éramos nós e a YPFB. Nós vendemos um pedaço da nossa participação para a Total, naquele processo que eu te falei, de uma companhia convida a outra para diluir riscos. E, o que era estatal, YPFB, os 50 % deles foram vendidos no processo de privatização boliviana, passaram naquela época para a YPF argentina, hoje é da Repsol junto com os fundos de pensão da Bolívia. E nós começamos o nosso trabalho de exploração. No final de 1997, nós começamos a furar o primeiro poço em San Alberto E esse poço, em agosto de 1998, revelou-se um êxito enorme. Foi a primeira grande descoberta nossa de gás na Bolívia, maior descoberta da Braspetro, desde os anos 1970. A Braspetro tinha descoberta dois campos gigantes no Iraque, em Majnoon, em setenta e tantos e que depois foram revertidos pelo governo iraquiano. Então, era a maior descoberta da Braspetro desde setenta e tantos, em vinte anos quase. Logo em seguida – isso foi em agosto de 1998 – o Gasoduto foi concluído em dezembro de 1998, oficialmente inaugurado em julho de 1999 e ia entrar – e entrou - em operação em primeiro de julho de 1999, seis meses antecipados em relação ao previsto. Quando chega em junho de 1999, a gente terminou o primeiro poço em San Antonio – que era outro campo – e que teve resultados ainda mais espetaculares que os resultados de San Alberto. A gente se deparou com uma nova província gasífera, que mudou completamente as expectativas que tinham sido geradas na Bolívia e na região toda. Mudou o equilíbrio de oferta e demanda de gás na região, porque, prévio ao gasoduto, havia um debate de que se não houvesse gás suficiente na Bolívia, a demanda do Brasil teria que ser atendida via Gasoduto Bolívia-Brasil, mas o gás vinha da Argentina ou de Camisea, um campo que a Shell tinha no Peru. Com a descoberta da Petrobras, mudou completamente essa expectativa. A Bolívia passou a contar com enormes reservas de gás e a teve a certeza de que ia atender ao mercado brasileiro com gás boliviano. Isso gerou no mercado uma reação muito grande, muito grande.

P/1 – Um rebuliço.

R – Um rebuliço enorme. A Petrobras teve, acho que pela primeira vez fora do Brasil, grandes embates políticos – e eu conduzi esses embates, o tempo todo, lá – para poder fazer valer os seus direitos de contrato. Porque, aí, gerou um desequilíbrio muito grande. As companhias que tinham comprado reservas, na expectativa de vender para o Brasil, se depararam com um contrato em que a Petrobras tinha prioridade para fornecer gás sempre que ela tivesse gás. Eles não acreditaram que ela ia ter e ela tinha. Então, naquela época, dos trinta milhões de metros cúbicos por dia que viriam para o Brasil, oito já tinham sido adjudicados, mais ou menos. Eu sei que, no frigir dos ovos, nós entramos numa discussão e a Petrobras acabou assinando, junto com os sócios dela lá, contratos para fornecer perto de 22 milhões dos 30 milhões de metros cúbicos por dia de gás da Bolívia. Nós ficamos, junto com nossos sócios, responsáveis por 70 % do abastecimento do gás boliviano que vinha para o Brasil, o que era completamente fora da expectativa.

P/1 – Era o oposto...

R – Isso aí gerou debates enormes, reações políticas, pressão das embaixadas dos países hospedeiros das companhias concorrentes, foi um negócio assim, gigantesco.

P/1 – E o próprio governo na Bolívia?

R – O governo da Bolívia sofreu enormes pressões, enormes pressões, mas honrou os contratos que tinha com a Petrobras. Depois de meses de debate, nós conseguimos assinar os contratos. Isso foi em abril em 2000. Eu me lembro que eu assinei, depois a diretoria homologou; o sócio tinha que assinar também, foi uma dificuldade danada. Mas eram contratos que a preço de referência do contrato de compra de gás do Brasil eram da ordem de cinco, seis bilhões de dólares. Quer dizer, não estou falando de pouco dinheiro não. Eram contratos gigantescos, contratos de vinte anos de duração. O petróleo não tem isso, contratos com tão longa duração, o gás tem. Então, esse foi o primeiro grande embate da Petrobras para se transformar de uma companhia pequena, com cinco, seis empregados, numa grande produtora, principal produtora de gás da Bolívia.

P/1 – E, aí, o escritório cresceu? Conta como foi.

R – Muito. Isso aí abriu os nossos horizontes. Tentando simplificar um pouco a história, nós já estávamos em meados de 1999, quando a gente assinou esses contratos. Aí, nós tínhamos um desafio gigantesco, nos prazos previstos esses campos tinham que entrar em produção em princípio de 2001, se não a gente perderia esses contratos – um trabalho gigantesco de desenvolvimento de construção dos poços, das plantas, dos dutos para botar esse gás em produção lá.

P/1 – Pois é, e daquele escritório de seis pessoas que você tinha...

R – Aí, foi uma loucura, minha filha...

P/1 – [risos]

R – Mas, para você ver como era uma loucura mais completa ainda, em meados de 1999, começou a haver na Bolívia uma discussão sobre a privatização das refinarias. Essa discussão começou a evoluir e eu trouxe a questão para a Petrobras. Eu disse: “oh, não estamos na Bolívia, vamos ter uma produção de gás muito importante, associada ao mercado brasileiro, nós estamos na região...” Já havia sido, naquele momento, quebrado o monopólio no Brasil, quer dizer, a Petrobras já não era a empresa monopolista aqui, já se previa a liberação das importações de produtos para o mercado brasileiro, abertura do mercado brasileiro. Até final de 2001, a Petrobras é que tinha a exclusividade de importação de derivados de petróleo no Brasil, ninguém podia entrar. Agora, pode, né? A gente já estava vivendo aquele processo de abertura e isso ia afetar tremendamente o dia a dia da Petrobrás. E, aí, nós trouxemos para discussão a possibilidade de comprar as refinarias na Bolívia, que seria o primeiro passo da Petrobras no downstream. Fora do Brasil a gente nunca tinha operado em refinaria, nem poço de gasolina fora do Brasil. E compramos. A licitação foi em novembro. E, aí, foi uma loucura absoluta. A gente olha assim, para trás e “o quê que a gente não fez!” Você imagina uma companhia de vinte empregados que tinha que crescer para cem, duzentos talvez, para atender às demandas que só o E&P ia trazer, quer dizer, a produção daqueles campos de gás e, de repente, a gente entra na aventura de comprar duas refinarias. Mas não compramos a empresa, nós compramos dois ativos. O governo boliviano licitou e, na hora de fazer a oferta, nós tínhamos que definir que valor dava, tinha um preço mínimo. Aí, era aquele risco, deixa de comprar ou deixa dinheiro na mesa. Eu me lembro que você colocava as ofertas e, depois, o governo boliviano dizia qual era o preço mínimo. Eu fiquei lá pensando, discutindo com o pessoal que estava trabalhando ali no grupo, e decidimos colocar cento e dois milhões de dólares de preço pelas refinarias. O preço mínimo foi noventa e sete e tantos. Aí, eu falei: “ah, pelo menos não deixamos tanto dinheiro na mesa!” Aí, compramos as refinarias, mas tínhamos 15 dias para assumir. Mas eram dois ativos, não era a empresa, então não tinha fatura, não tinha nota fiscal, não tinha contador, não tinha agente comercial, não tinha nada disso. Então, como é que você sai do nada? E as refinarias eram essenciais para a Bolívia. Se parasse, parava o país, eram as duas únicas. Então, foram quinze dias sem dormir, um negócio maluco, cheio de confusão que eu não vou nem entrar em detalhe aqui senão a gente não termina. Sei que no dia dois de dezembro, começamos a operar as refinarias. Eu estava absolutamente morto. Cheguei em casa, sentei no sofá da sala, depois de três dias em La Paz – La Paz é quatro mil metros de altitude – sem dormir, sem comer, aquele negócio todo, absolutamente esgotado. Aí começa a ligar gente para felicitar, dar parabéns e tal, o Embaixador... Quando eu já estava ali, quase dormindo, tocou o celular. Atendi: “Décio.” Era o Ministro da Fazenda: “olha, o presidente – que era o General Hugo Banzer – está pedindo para falar com vocês, que tem que revisar o preço agora, mas não vai dar”. Isso, no primeiro dia.

P/1 – O Ministro da Fazenda boliviano?

R – Da Bolívia, ligando para mim para dizer que o processo de privatização incluía um processo de mudança de cálculo de preço e o governo boliviano decidiu adiar logo no primeiro dia. “Mas não faz nem 24 horas que nós compramos e vocês já mudam a regra? O quê que eu vou dizer?” [risos]. Porque o downstream é isso, o E&P está isolado. Você produz petróleo, você vende. Então, a tua interface com a população em geral, ou com os governos, ela é mínima. A cara de uma companhia de petróleo está na gasolina, está no posto, no lubrificante. A produção de petróleo, em si, é amorfa para o público. Aí, começou a nossa relação com o consumidor boliviano, mais intensa com o regulador boliviano que, efetivamente, expõe a Companhia. E nós começamos a operar as refinarias. Tivemos que montar tudo do nada, a parte contábil, financeira. Do nada, você está faturando setecentos milhões de dólares por ano, assim, de um dia para o outro. Risco de crédito, um monte de coisa que assustava, nós fizemos e, graças a Deus, nós sobrevivemos a todo esse processo.

P/1 – E, aí, vocês aproveitam a mão de obra boliviana?

R – Por exemplo, as refinarias tinham quase 400 empregados. Nós tínhamos dois brasileiros, um em cada refinaria, que era o superintendente, todo o resto era a equipe boliviana.

P/1 – E, aí, você ficou como presidente?

[fim do cd ½ HV2004-08]

R – Isso foi antes, foi em abril, maio de 1999, antes de a gente descobrir San Antonio. Eu virei presidente da Petrobras lá na Bolívia quando a gente era pequenininho, tinha por volta de vinte empregados. Voltando já na questão das refinarias, nós entramos no refino e isso começou a abrir outras oportunidades. Logo em seguida, a gente expandiu para a distribuição, abrimos uma companhia de distribuição. Hoje, a gente tem oitenta poços, cerca de vinte e poucos por cento do mercado boliviano. Não podemos expandir porque está limitado lá pelos controles legais. Os postos da Petrobras na Bolívia têm uma imagem espetacular. A média de venda dos nossos postos lá é muito superior às médias de venda do Brasil e da Argentina. Aqui no Brasil, é da ordem de 150, 200 mil litros por mês; lá a média está em 600, 700. Tem posto que vende um milhão de litros por mês.

P/1 – Imagina! Mais que no Brasil.

R – Na média, mais que o Brasil. A Petrobras tem uma imagem junto ao público espetacular. O Lubrax, que é o nosso lubrificante, que a gente faz em Cochabamba, saiu de 1% do mercado para 20% de mercado, hoje. E a gente usa uma outra marca de lubrificante lá, a YPFB que era da estatal, a gente comprou a refinaria e continuou usando a marca, que tem 60 % do mercado de lubrificantes. Somando os dois, nós temos 80 % do mercado de lubrificantes da Bolívia. Então, o nosso desenvolvimento lá no downstream foi muito bom, do ponto de vista de resultado e também de imagem. Hoje, a Petrobras é benchmarking na Bolívia em termos de uma série de coisas, a companhia mais respeitada, conhecida por 99% da população, apreciada por setenta e tantos por cento da população como empresa boa e excelente e medianamente por vinte e poucos por cento da população. Se a gente pegar 100% da população boliviana, 96% considera a Petrobras uma empresa neutra, boa ou excelente. Quer dizer, um resultado mais que espetacular, mas não sem antes ter passado por todas essas confusões aí. Teve outra. Como nem tudo na vida é perfeito, quando a gente descobriu essas reservas de gás no sul, naquela ocasião, as expectativas de que as principais reservas de gás da Bolívia estavam em Santa Cruz, daí a idéia de sair o gasoduto de Santa Cruz em direção ao Brasil. Só que nós encontramos gás a 450 quilômetros ao sul de Santa Cruz. E, aí, como fazer para fazer chegar esse gás até o Bolívia-Brasil, para poder chegar ao mercado brasileiro, naquele ambiente extremamente conflituoso em que a gente tinha tido uma disputa muito grande com as outras companhias para ter acesso ao mercado do Brasil? E os gasodutos da Bolívia, os internos, tinham sido vendidos e estavam nas mãos na Enron e da Shell. Então, a gente, para acessar o Bolívia-Brasil, dependia da Enron e da Shell que eram concorrentes nossos. E eles usaram todos os mecanismos possíveis e imaginários para frear o nosso acesso à entrada do gasoduto Bolívia-Brasil, na expectativa de que a gente tivesse os nossos contratos frustrados. Nós levamos quase dois anos numa disputa enorme, tentando obter uma licença ou uma negociação favorável, aceitável com a Enron e com a Shell para transportar o gás de San Alberto e San Antonio até o Bolívia-Brasil no duto que eles tinham – chegamos quase a comprar a Enron na Bolívia, na época, chegou-se a firmar um acordo de compra que não foi concluída – ou construir o nosso próprio gasoduto, que permitisse o acesso do nosso gás ao mercado brasileiro. E, no final, foi o que nós conseguimos, depois de dois anos de negociações. Aí, nós entramos na construção de outro gasoduto na Bolívia, de 450 quilômetros.

P/1 – Uma extensão daquele...

R – Uma extensão do Bolívia-Brasil, praticamente, só que operado pela Petrobras e pelos sócios dela, ligando Santa Cruz aos campos de San Alberto e San Antonio. Um investimento de quase 400 milhões de dólares. Então, nesse período todo, nesses anos todos, a gente investiu, junto com o que a gente colocou no Bolívia-Brasil no lado boliviano, perto de um bilhão de dólares na Bolívia de recursos da Petrobras. Juntando isso com os recursos que os nossos sócios aportaram nos projetos que a gente participava, mais de um bilhão e meio. Foi o principal investimento da Petrobras fora do Brasil até então. Depois, vieram as aquisições na Argentina, mas a gente está falando de um período anterior. A gente foi adquirindo uma visibilidade muito grande na Bolívia.

P/1 – Uma credibilidade?

R – Também. A gente, por força dessas exposições e, como o gás se converteu – vocês vêm pela questão política hoje – na grande esperança de desenvolvimento da Bolívia e como a gente estava na frente desse processo, a gente começou a ter uma exposição muito grande. E como a Petrobras foi cumprindo as expectativas geradas, isso foi gerando uma imagem positiva, a gente acabou tendo uma aceitação muito grande na Bolívia. Vou contar uma historinha que representa o nível de credibilidade que a Petrobras tem lá. Foi em 1999. Eu estava dormindo, num domingo de manhã cedo, seis da manhã, tocou o meu celular do lado da cama assim. Eu atendi. Era o Ministro da Defesa, estava lá com o Presidente e queria falar comigo. Eles estavam me perguntando se era verdade uma informação de que a Petrobras estava recomendando a evacuação da cidade de Camiri. Camiri é uma cidade petroleira na Bolívia, tipo Catu na Bahia, com 30 mil habitantes. O Presidente estava preocupado porque tinha uma recomendação de evacuação e ele queria fazer a evacuação de imediato. Eu falei: “oh, eu não sei de nada não. Me dá 10 minutos aí, que eu vou investigar”. Fui investigar e tinha acontecido o seguinte: de madrugada – nós não temos operação nenhuma naquela cidade e nem perto – um depósito de explosivos sísmicos da YPFB, que era estatal, tinha explodido. Fez uma cratera de 30 metros de diâmetro, quebrou vidros num raio de 10 quilômetros, morreu um monte de gente. E o General, chefe da guarnição militar, tendo em vista essa confusão na cidade, não entendia nada, tinha explodido uma instalação petroleira, foi no hotel da cidade para ver se tinha algum técnico de petróleo que pudesse dar uma ajuda na investigação em curto prazo. E tinha um colega nosso, que hoje está no Cenpes, geofísico, especializado em segurança, que estava indo para uma operação nossa numa outra cidadezinha na Bolívia de avião. O avião não pode aterrissar no aeroporto que estava programado devido ao mau tempo, foi parar na cidade e estava no hotel. Chegou lá, o General encontra o sujeito da Petrobras: “ah, é esse mesmo! Vamos lá no lugar do acidente”. Chega lá, com o nosso colega, ele olha assim, no meio dos destroços da explosão, um decalque da Schlumberger, companhia de serviço.

P/1 – Como é que é?

R – Um decalque da Schlumberger, uma companhia de serviço que presta serviço para a empresa de petróleo pelo mundo afora. E essa companhia também trabalha com material radioativo. O nosso colega olhou para o General e falou: “olha, essa companhia trabalha com material radioativo. Se tinha material radioativo armazenado junto com os explosivos, espalhou pela cidade inteira.

P/1 – Nossa!

R – “Pode morrer todo mundo. Temos que evacuar a cidade.” E entrou em pânico. E o General falou: “se o técnico falou que tem que evacuar a cidade, vamos evacuar a cidade e rapidinho.” E liga para o Presidente da República... E liga para mim perguntando se era verdade. Aí, eu no telefone, às seis da manhã, digo: “oh, vamos fazer um negócio. Bota um passarinho no buraco da explosão” – porque não tinha medidor de radioatividade – “enquanto não chega o medidor de radioatividade, dizem os técnicos, que o passarinho morre muito antes que o ser humano. Bota o passarinho lá para ver se tem radioatividade.” Enquanto isso, eu tinha falado com a Schlumberger, e eles tinham mandado um avião para lá, com o medidor de radioatividade. No final, não tinha nada. Mas eu sei que botaram o passarinho na gaiola lá.

P/1 – E o passarinho ficou.

R – E o presidente quase mandou evacuar a cidade ou começar o processo de evacuação da cidade por recomendação do técnico da Petrobras. Isso é que é credibilidade.

P/1 – Décio, quanto tempo você ficou por lá, no total?

R – Na Bolívia, eu fiquei como gerente de operações em 1996, em abril; maio de 1999, eu virei presidente da Companhia. Aí, começou a crescer, no início era só Petrobrás-Bolívia, depois a gente começou a criar uma série de outras empresas, criou uma holding lá, chamada Petrobras-Bolívia Investimentos e Serviços, que era a companhia que detinha – detém – todas as participações que a Petrobras tem na Bolívia. E fiquei até agora, agosto de 2004, quando eu vim para a sede de volta. Já era quase cidadão boliviano, quase oito anos lá.

P/1 – E quando você voltou, você voltou por convite ou você pediu para voltar?

R – Não, não pedi para voltar, não. Houve uma reestruturação na área internacional. Depois desse processo da Bolívia, a Petrobras também entrou num processo de expansão na Argentina. Adquiriu refinarias na Argentina, depois comprou a Perez Companc, que era a empresa de energia independente maior da América Latina, com sede em Buenos Aires. Isso mudou a cara da Petrobras. Naquela primeira vez, ela deixou de ser uma companhia com ativos importantes só no Brasil e, hoje, tem uma base regional muito importante. Então, isso levou a uma mudança de estratégia na Empresa. Foi feita uma reestruturação na área internacional e criaram uma gerência executiva para cuidar do Cone Sul, quer dizer, são os ativos da Petrobras na Bolívia, na Argentina e as subsidiárias que a Petrobras Energia têm Venezuela, no Equador e no Peru. E me convidaram para assumir essa função aí e cá estou.

P/1 – Décio, finalizando, o que você gosta de fazer nas suas horas de lazer, quando você não está trabalhando? Ainda é futebol?

R – Não. Eu sou um péssimo companheiro para esporte coletivo. Desisti já há muito tempo dos esportes coletivos. A última tentativa que eu fiz foi o golfe, mas desisti porque a minha mulher e as crianças ficam abandonadas no fim de semana, demora muito tempo. Eu não consigo jogar tênis ou me engajar numa atividade em que os outros dependam de mim. Se eu marco: “oh, vou jogar tênis contigo às seis horas.” Às seis horas eu não posso ir, então eu desisti. Então, eu corro regularmente, mas sozinho. Corro na Petrobras, naquele Centro de Saúde que tem lá em cima, o CPS, tenho esteira para fazer em casa, quando está chovendo, fanático, cinco, seis vezes por semana. E leio muito.

P/2 – E quais são as outras atividades que você gosta?

R – Gosto de ver filme, de sair com as crianças, mas gosto muito de ler também.

P/1 – Décio, você está casado há quantos anos?

R – Desde 1987, quase dezessete anos, é isso? Quase dezoito anos, agora em 2005.

P/1 – Você teve uma carreira muito rápida, você é muito moço, enfim, está casado há muito tempo. Quais são os seus projetos futuros?

R – Seguir trabalhando, não consigo me ver aposentado não.

P/1 – E, ainda, vida nômade?

R – Ah, se tiver alguma oportunidade boa de trabalhar no exterior de novo, conte comigo.

P/1 – Você tem dois filhos?

R – Dois filhos. Vitória está com 12 anos e Fabrício está com nove. Pela primeira vez, eles estão experimentando a experiência de viver no Brasil. A minha filha saiu daqui quando tinha um ano, quando a gente foi para a Líbia. O meu garoto foi concebido na Líbia, mas nasceu no Brasil, em 1995, voltou para lá com dez dias e, pela primeira vez, está morando agora no Brasil. Tem vantagens de você viver fora. Os meus filhos são efetivamente trilíngues, falam espanhol, português e inglês. De vez em quando, eu estou falando em inglês ou em espanhol com alguém, eles falam: “pai, você fala divertido, né?” [risos]. Eles não têm sotaque nenhum.

P/1 – E eles estão gostando de morar aqui?

R – Estão.

P/1 – E você vai passando também, como o seu avô fez com você, um pouquinho dessa história toda da Petrobras? Eles perguntam, têm curiosidade?

R – Você deve ter percebido que eu sou um grande falador, né? Então, eles devem estar cansados de ouvir as minhas histórias já.

P/1 – Você conta para eles?

R – Conto. Conto para eles, conto para os amigos, o dia inteiro falando, devem estar ouvindo. Se estão guardando, eu não sei, mas estão ouvindo.

P/2 – Como você percebe essa relação deles em relação a você, como a que você tinha com o seu avô?

R – Ah, o meu filho, por exemplo, fala: “quando eu crescer, eu vou trabalhar na Petrobras”. Não, vamos fazer assim: “não, vou ser jogador de futebol. E depois que eu não puder mais jogar futebol, eu vou trabalhar na Petrobras” [risos].

P/1 – Décio, para encerrar, me conta uma história que tenha te marcado por esses anos aí, pela Líbia, pela Bolívia.

R – Uma história?

P/1 – O que mais te marcou? Você pegou a parte do Procap [Programa de Capacitação Tecnológica em Águas Profundas], pegou momentos importantes da empresa, você pegou a parte do projeto em si das Águas Profundas lá na Bacia de Campos, você pegou toda essa descoberta lá na Bolívia. O que é um momento para você...

R – Se eu puder identificar momentos, eu vou identificar dois, que são divisores de águas. E os dois são na Bolívia. Primeiro, as descobertas de gás que, realmente, começaram a abrir uma perspectiva para a gente. E o segundo, foi o momento da compra das refinarias. Quer dizer, um momento isolado, talvez tenha sido o mais marcante por abrir um horizonte absolutamente novo, não só para mim, como executivo, mas para a empresa e o fato de eu estar participando daquele processo. E, como relevante, eu duvido que eu possa repetir isso, é muito difícil, é a experiência que eu vivi na Bolívia como um todo. Porque é diferente você entrar numa organização e, por mais destacada que seja a posição que você tenha, é completamente diferente de você participar da construção de algo. E o que a gente fez lá, nesses anos todos, foi a construção de algo, quer dizer, a construção de praticamente nada a maior empresa disparado, mas disparado mesmo, do país.

P/1 – Quando você foi para lá, você tinha ideia que seria assim?

R – Não tinha, mas a gente tinha esperanças de que ia poder ser relevante. Mas as circunstâncias foram se dando; tudo na vida é uma questão de oportunidade, né? Já dizia aquele filósofo lá, o Ortega y Gasset: “yo soy yo y mi circunstancia”. Então, a nossa circunstância lá foi acontecendo e a gente foi aproveitando. A gente já teve oportunidades de ter blocos de exploração em dezenas de países e o raio caiu na Bolívia. Então, lá na Bolívia, a partir daquela base exploratória, a gente conseguiu transformar a Petrobras no principal operador, produtor de gás no país, depois nós migramos para ser o dono das principais refinarias do país, abrimos a principal rede de distribuição de derivados do país, abrimos os postos de gasolina mais reconhecidos e mais rentosos do país, construímos os principais gasodutos do país, temos as marcas de lubrificantes mais vendidas, vendemos gás para geração elétrica. A gente só não tem integrado lá, no caso, gás do poço ao poste, e tudo isso se passou num espaço de tempo muito pequeno. E eu participei de todo esse processo. É uma experiência muito rica e, eu diria, quase inigualável para um executivo do setor de petróleo passar por essa experiência e de viver, num espaço de tempo muito curto, a criação de uma empresa gigantesca, com um impacto enorme na economia do país. A gente hoje é responsável por 40 % da exploração da Bolívia, tem um faturamento significativo em relação ao PIB do país, uma presença muito importante e tudo isso num espaço de tempo muito curto e com a nossa participação. É um negócio, do ponto de vista pessoal, espetacular.

P/2 – E, em relação a Águas Profundas, você ficou um pouco afastado, como é que foi essa sua relação de mudar um pouco de setor?

R – Eu fiquei completamente afastado depois que eu saí da Petrobras para a Braspetro, em 1992. Aí, só olhava como observador curioso, à distância, torcendo para dar certo... e olha como deu!

P/2 – E, como observador curioso, como você vê essa exploração no âmbito internacional? Como você está acompanhando isso?

R – Eu vejo a Petrobras vivendo um momento absolutamente rico e que as mudanças ainda estão se consolidando na cabeça das pessoas. A gente tem dificuldade – todo ser humano tem – de lidar com a mudança. Às vezes, a gente não tem, mentalmente, agilidade de reagir às mudanças, à medida que as coisas vão acontecendo. Boa parte do mérito que a gente teve na Bolívia, eu acho que foi a capacidade que a Companhia teve de ir se adaptando rapidamente às oportunidades que iam surgindo e abraçando essas oportunidades. Se você fica pensando muito, às vezes passa o cavalo e você não monta. A aquisição da Perez Companc, na Argentina, foi outro caso semelhante. Passou a oportunidade, a gente agarrou. Se não tivesse agarrado, não teria passado nada e o mundo seria diferente para nós, e a gente não teria nem se dado conta. Então, a questão da Água Profunda, foi absolutamente crucial para a Petrobras, o evento mais importante da história da Petrobras e eu diria mais importante da história recente do Brasil. Eu me lembro que, em 1985, a grande meta da Petrobras, como conclusão para o Pólo Nordeste e da Bacia de Campos, era a meta dos 500 mil barris por dia – alguém já falou isso para vocês aqui nesses depoimentos. E aquilo era um negócio extraordinário, a Petrobras produzir 500 mil barris por dia. Se a gente lembrar um pouquinho de história, em 1982, o Brasil tinha entrado em default, a gente não pode pagar a dívida externa, no governo Figueiredo, basicamente pela segunda crise do petróleo originada na guerra Irã-Iraque. A gente não teve recursos para pagar o petróleo que a gente consumia; a gente importava perto de um milhão de barris por dia, a Petrobras produzia 300 talvez. De repente, a Petrobras descobre esse caminho das Águas Profundas e começa a mudar completamente, completamente de patamar. Aquela Companhia que sonhava produzir 500 mil barris por dia, hoje está falando em dois milhões e meio, ou mais. Aquela Companhia que tinha uma visão de que todo petróleo que ela encontrasse, ela produzia, e aquilo ajudava a ela e ao país, agora a Companhia está com excedente de petróleo. Quer dizer, ela vai produzir, vai ser autossuficiente, não vai importar mais e vai ter excedente. E o que você faz com esse excedente? Você vende como petróleo para o mercado internacional ou agrega valor através de distribuição, acesso ao mercado? Isso são discussões que estão começando a surgir. Então, a ida da Petrobras para Águas Profundas foi uma coisa absolutamente crucial para ela, mudou completamente a face da Companhia. Aqueles passos que foram dados lá no início dos anos 80, estão se refletindo agora. Eu diria que, mesmo em nível nacional, a gente não tem a percepção do impacto disso. Há poucos dias, estava 50 dólares o barril. Vamos imaginar que a Petrobras não tivesse, lá nos anos 80, descoberto o caminho em direção para Águas Profundas e estivesse produzindo 500 mil barris por dia, com o Brasil consumindo um milhão e meio. Como estaria a economia do país, se o Brasil tivesse que importar um milhão e meio de barris por dia, com o petróleo a 50 dólares? Onde estaria o nosso superávit comercial de 30 bilhões de dólares por ano? Olha o impacto disso na economia brasileira. Não tenho dúvida nenhuma de que, do ponto de vista da história da Empresa, o grande marco foi esse caminho em direção às Águas Profundas.

P/1 - E a Petrobras Internacional? Você acha também que ela é um caminho?

R – Sem dúvida que é um caminho inexorável, porque o mercado do Brasil está se expandindo, a Petrobras começou a adquirir um peso, uma capacidade tecnológica que dá vantagens competitivas para ela trabalhar em outros lugares. Essa expertise que a gente desenvolveu em Águas Profundas é um capital tecnológico que pode ser usado em outras áreas, já estamos usando na Nigéria, por exemplo, nos Estados Unidos, no Golfo do México americano. Nesse mundo, cada vez mais e mais globalizado, a gente tem que estar preparado para isso. Nós estamos nos preparando para isso. Hoje, a Petrobras está completamente diferente da Companhia que ela era há 10 anos. Hoje, a Petrobras é a segunda empresa de petróleo mais importante da Argentina, é a primeira mais importante da Bolívia, quer dizer, completamente diferente do cenário que a gente tinha há alguns anos e estamos criando uma base para aproveitar as vantagens competitivas que a gente tem no mercado regional da América do Sul. Seguramente, isso vai trazer muitos benefícios ainda. E eu fui muito feliz, né, tive oportunidade, lá no início, de participar de Águas Profundas, e tive oportunidade agora estar participando da internacionalização, os passos lá na Bolívia que foram importantes, agora essa integração das atividades da Petrobras, regionais também estão sob minha responsabilidade. O raio vem e cai na minha cabeça assim, constantemente.

P/1 – Você está ligado à parte toda do Cone Sul?

R – Hoje, eu tenho responsabilidade pelos resultados da Petrobras no Cone Sul, Bolívia, Argentina, Venezuela, Equador e Peru. Quem sabe daqui uns 10 anos a gente não tem mais histórias para contar para vocês.

P/1 – Nós vamos lá, pegar o seu filho também [risos].

R – Décio, eu queria perguntar o que você achou dessa iniciativa de a Petrobras estar fazendo o Projeto Memória e se você gostou de ter participado.

R – Eu acho um negócio espetacular. Eu sempre fui fanático pela história, gosto disso. A minha vinculação com o projeto memória aconteceu o ano passado, nos 50 anos. A minha mãe tinha guardado uns documentos, que a minha avó vinha guardando e morreu também, e tinha ficado na casa do meu avô, em Porto Alegre. Eu nunca tinha visto esses documentos, eu saí de lá em 1985, e essa vida corrida que eu contei para vocês... Aí, o ano passado eu fui a Porto Alegre, na Semana Santa, e a minha mãe me deu uma caixa com os documentos que o meu avô tinha guardado. Eu comecei a mexer naqueles documentos ali e me deparei com maravilhas: foto da primeira equipe sísmica armada no Brasil, documentos relacionados com a descoberta dos primeiros campos de petróleo, trabalho na Amazônia, creio que o único conjunto ainda existente dos documentos que depois foram culminar naquele famoso Relatório Link, no final da década de 50 – gerou uma polêmica enorme, achavam que não tinha petróleo no Brasil. Meu avô era diretor naquela época, o Walter Link escreveu o relatório, depois ele escreveu junto com o Pedro de Moura um relatório contrário. Então, tudo isso estava lá comigo. Eu me lembro que eu peguei esses documentos e levei para a Bolívia e, em um dia, escrevi um texto juntando esse documento. Peguei esse material todo e trouxe aqui para a Simone, que naquela época estava cuidando do Projeto Memória. Aí, o negócio começou a andar, eu quis doar esses documentos para a Petrobras, aí o Estrella falou: “não faça isso. Se você doar, vai perder. Fica contigo, melhorar guardar e dar cópia por meio magnético”. E, agora, parece que estão publicando esses documentos pela Universidade Coorporativa da Petrobras. Eu tenho na Bolívia um conjunto de documentos, deve ser uns 60, 70 volumes, dessa grossura assim, com a história da Petrobras lá. E tenho a intenção de, um dia, quando eu tiver um tempinho – espero que seja antes de aposentar – que eu possa escrever também.

P/1 – Isso você está preparando para...

R – Estou preparando para que um dia tenha bibliografia suficiente para escrever uma história dessa experiência nossa lá. Acho extremamente importante. Acho que a gente tem que aprender as lições da história para não esquecer o que a gente fez.

P/1 – Décio, queria agradecer a sua participação. Foi muito boa a sua entrevista.

R – Muito obrigado. Eu é que agradeço pela oportunidade.

P/1 – A gente fica é com pena de terminar.

P/2 e P/1 – Muito obrigada.

R – Obrigado a vocês.